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如何从战略提出考核指标？——平衡计分卡与KPI指标体系 平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。 平衡记分卡 财务 “要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 客户 “为了实现远景，我们应该怎样对待顾客？ 学习与成长 “为了实现远景，我们怎样保持改革与发展的能力？ 内部业务流程 “为了使股东和客户满意，我们必须擅长于什么业务程序？ 远景与战略 送货准时率 客户满意度 产品退货率 合同取消数 衡量指标： 生产率 生产周期、成本 合格品率、出勤率 新产品开发速度 员工士气、员工满意度 平均培训时间 再培训投资 关键员工流失率 KPI指标体系的开发 关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicators）：是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定量描述。 关键业绩指标是可量化的、被事先认可的可用来反映组织重要的成功因素。 使用KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。 KPI指标体系的开发 KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。 在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 KPI体系实例 公司战略目标 核心技术能力 市场占有 供应能力 流程和IT 客户服务 人力资源 利润与增长 KPI体系实例 公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 申请专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力/素质 员工满意度 人力资源系统 供应能力 质量 成本 交货 流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 KPI指标示例（见KPI指标库） 员工素质 员工满意 人力资源系统 部门KPI 1 员工知识结构 2 员工年龄结构 3 员工年度绩效变化 4 年人均受训时数 1 员工满意度综合指数 2 优秀员工离职率 1 人均产出增长率 2 试用人员转正率 2 引进计划完成率 3 薪酬总额控制率 4 培训计划完成率 5 培训考核通过率 KPI 与 BSC 区别 关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。 三、谁来考？ 分工 HR部门和其他部门应该有怎样的分工？ 绩效管理中HR和直线经理的角色划分 2004年，由普华永道、竞越顾问公司与晋兴系统三方合作对105家企业的员工、普通管理者、人力资源管理者、高管作的“中国企业绩效管理实践状况调查”的结果回答了这个疑问： “绩效管理的最大障碍其实是执行力度有限。而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是，直线经理的配合是否到位。” 绩效管理中H