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(1)培训评估流程 建立培训评估数据库 确立评估层次 调整评估项目 审核评估目标 培训评估结果沟通 1）培训评估数据库 硬数据 例如：质量、成本、时间。 软数据 例如：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 2）评估层次 一级评估：观察学员的反应。 二级评估：检查学员的学习结果。 三级评估：衡量培训前后的工作表现。 四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 柯克帕特里克（Kirkpartrick)的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象与满意度 学习层：受训者对培训内容的掌握程度 行为层：受训者在接受培训以后的工作行为的变化。 结果层：受训者或企业的绩效改善情况。 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。 问卷、面谈、学员参与 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？ 考试、现场演示、讨论、角色扮演 培训结束时培训结束后半个月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？ 绩效考核 培训结束时下一个考核周期 结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献？ 质量、数量、利润、投资回报率等指标考核 半年/年度视数据采集周期定 （2）评估培训的内容及方法 1、培训者评估 学员评估 自我评估 2、培训本身评估 培训者及培训管理人员进行自我评估 闭卷考试评估 学员评估 技能竞赛 外聘专家评估 3、培训效果评估 定性评估 定量评估 S=(A2－A1) ×T×B－D 注：S：培训效益 ； A1、A2：分别为培训前、后每位学员的年收益 T：学员数目；B：培训效益可持续的年限；D：培训投资 要注重培训投入与产出的平衡 成本 培训师的报酬 用于培训的材料 培训师的生活费用 设施的成本 设备 交通 受训者的工资 生产损失(机会成本) 收益 生产率的提高 错误率的下降 流动率的下降 必要监督的减少 进步的能力提高 新能力增加 态度转变 培训效益的分析 培训投资回报率=项目净利润/项目成本 培训投资收益率=项目收益/项目成本 （3）培训评估的标准 反应标准 行为标准 业绩标准 （4）评估效果的测定方案 简单测定 前后测定 多重测定 对比测定 培训评估报告的撰写 评估报告的基本结构 导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概况） 概述评估实施的过程 阐明评估的结果 解释、评论评估结果并提供参考意见 附录 报告摘要 培训项目的优化 培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容、形式、方法，改进培训项目的投入产出状况来实现。 课程选择 教材设计 师资选择 三、员工培训内容 员工类型 　　新员工入门和上岗培训 　　老员工培训 专业技术人员培训 　　管理人员培训 领导者培训 　　 任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。 1、新员工培训的种类和内容 新员工培训 一般性培训 公司的历史、传统与基本方针 公司风气，公司理念、价值观 本行业的现状与公司的地位 企业的制度与组织结构 产品知识、制造与销售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与晋升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与社会保险 技术、业务、会计等各种管理方法训练 2、老员工培训内容框架 3、管理人员培训的种类和内容 管理人员培训 管理素质培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训 管理人员的培训方法 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训 拓展训练 实地训练 工作轮换 　　 辅导与实习 　　 初级董事会 　　 　　　让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。 受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。 案例研究 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案例； 尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度； 导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的； 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。 管理竞赛 管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。 在管