运筹学第二部分.pptVIP

OR1 operations research 1 第二部分 评价模型 评价模型引言 在第二部分中，我们假定已经知道事物在我们不能控制的环境因素的影响下，是如何进行工作的。即使对环境不能确实了解，仍然可以列出环境的每一种可能状况，并估计其出现的概率。为了说明这一点，重新讨论一下是否带伞上班的问题。 范例：是否带伞上班的问题 假如我们带伞去上班而且真的下雨了，那么，带了伞而免于淋湿，这就是预期的结果。相反，如果带了伞却没有下雨，那么就徒然增添了带伞的麻烦和负担。我们不能完全肯定到底下不下雨。在第二部分，假定我们能够估计出下雨的概率。有了这个信息，就能用决策理论的概念来建立一种帮助我们作出决策的评价模型。 2、确定合适的评价模型需要考虑的第二个问题是评价某项行动的合意性的准则一共有多少个。 例如，我们打算投资10000元，唯一的重要准则是能收回多少钱。这时只需要考虑一个准则。 在其它情况下，可能涉及许多目标，因而必须考虑好几个准则。比如，买汽车时，我们不但要考虑价钱，而且要考虑外观、性能等准则。 3、根据上述两个因素，我们可以用一个二维空间表示决策问题 多准则 从评价模型的角度来看决策问题 从评价模型的角度来看，最简单的决策只包括一个准则，而且每个备选方案的结果都是完全确知的。在这种情况下，很容易制定出一个合适的评价模型。但即使只有一个准则，如果存在风险，就需要有一个明确的评价模型协助作出决策。由于有风险，就会有好几种可能的结果，而每一种结果都以一定的概率出现。同样，在多准则的情况下，即使确知各种结果，也会使评价过程变得复杂起来。当然，最困难的情况是既有风险、又是多准则。 劳工纠纷 工会提出增加工资10%的要求，如不答应，从今晚半夜起就要开始罢工。你确信工会是敢采取这一行动的，罢工带来的损失大约为30万美元。如果接受这一要求，每个继电器的成本就要由目前的3.8美元增加到4.05美元。另一方面，你确信假如发生罢工，工会必定会失败。这样，继电器目前的成本直到明年仍可保持不变。于是，你必须在下述备选方案之中作出抉择。 劳工纠纷——战术决策 政府合同的招标 下个月内，政府就要招标承制1000万台继电器的合同。如果雇员罢工，你就不能够应标。这一情况使得劳工纠纷更加复杂。然而，你即使答应工会的要求，避免了一次罢工，但你仍不能保证取得合同，除非你投标时出低价。可能的投标价和赢得合同的最终概率估计如下： 政府合同——战术决策 X.无资格投标，公司在罢工（见前面决策B） 有资格投标（见前面决策A） 试验设备投资 假如你未曾取得上述有利可图的合同，那么，幸运的是预计政府在同年下半年又会对第二个大型合同（由于生产限制，你不可能在取得第一个合同之后又去承担第二个合同）招标。为了能对第二个合同投标，你必须取得足够的财政支持，以便向政府保证能够添置某种昂贵的试验设备。 你能添置的试验设备越大，取得合同的可能性也就越大。第二个项目预计纯利润为300万美元（以单位成本为4.05美元计）,如果单位成本为3.8美元，则纯利润可高达400万美元。上述数字并不包括特别试验设备的庞大投资（这笔投资必须在合同期内抵消）。只是在你取得合同之后，这笔投资才实际投入。 试验设备投资——战术决策 然而，推动预测模型运转的是产生各种方案的系统。你可能感到奇怪，竟有20个方案可供选择。如果采取基本方案A（不发生罢工），就会有16个备选方案；如果采取基本方案B（发生罢工），就可能再添上4个备选方案。 第二部分概要 管理人员区别于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出管理人员关于“该怎么办”的概念。这种概念需要管理人员的主观判断。因此，评价模型只能根据它反映这些主观判断的程度来判定它是对或错。从这个意义来讲，评价模型也是主观的。由于评价模型不是“客观”的，有人就把这种主观性错误地解释成评价模型是任意的。但是，主观模型与任意模型有着明显的区别。一个评价模型只有反映了管理人员的主观判断，才算是一个好的模型。因此，它不可能是任意的，否则它就不必正确地反映这些判断。 . * * 图2-1评价模型与环境预报模型、备选方案生成源和预测系统模型的关系 备选方案 结果 解决方案 备选方案 生成源 评价模型 预测系统 性能的模型 反馈 最优化模型 环境 因此，第二部分主要涉及图2-1所示的运筹学评价模型。将来，我们再讨论如何预测环境的情况，以及如何在给定的某个特殊环境情况下预测所选方案的结果。 预报环境 的模型 一、怎样选择合适的评价模型