行业和竞争研究-科尔尼资料.ppt

A.T. Kearney 47/Planning Process/rz * 二零零二年三月十二日 行业和竞争研究 会议日程 行业和竞争分析 行业分析 竞争分析 天山水泥案例分析 企业可实现的利润率主要取决于所在行业的行业吸引力和其自身的竞争优势 企业利润率 行业吸引力 竞争优势或劣势 成本优势 差异性优势 直接竞争 替代品 供应商力量 购买者力量 进入壁垒 法律压力 利润率来源 可衡量因素 公司资源与能力 根本原因 市场经济 状况和机会 公司如何创造 价值的战略 市场 公司 行业分析 对行业的深入分析是了解企业发展状况的基础 A公司 创造的 总价值 = A公司所 创造的 超过行业 平均价值 的部分 行业中 的公司 创造的 平均价值 + 公司所在行业的利润状况对该公司的利润表现有着不可忽视的影响 进行行业分析对我们有多方面的帮助 选择发展领域 分析各行业长期利润前景 按照利润前景，选择企业未来发展的领域 明确发展战略 理解行业结构以及影响行业利润率的各关键驱动因素 根据对行业的理解，明确企业在该行业的发展战略，如产品定位，成本控制等 改变游戏规则 逐步改变行业中各要素间的关系 行业分析方法一：结构-行为-业绩（SCP)分析法 外界变化 反馈 技术上的突破 政府政策/法规上的变化 顾客在品味/生活习惯上的变化 需求分析 替代品的存在 产品的差异性 需求增长速度 供应分析 不变/可变成本 生产容量的利用率情况 供应曲线的形状 进入/退出壁垒 供应链分析 供应商的议价能力 顾客的议价能力 市场营销 定价 销量 广告/促销 新产品/RD 产量上的变化 进入/退出 收购/兼并/撤资 纵向整合 上游/下游整合 纵向合资企业 内部效率 成本控制 物流 组织机构效率 利润率 利润率 创造价值 技术上的进步 结构 行为 业绩 行业分析方法二：战略三角分析法 1 2 3 4 综合战略 客户数据/访谈 年度报告 分析报告 顾客调查 价值链分析 产品/市场细分 成本和毛利的驱动力 竞争者分析 基准比较 理解企业竞争状况和机遇 理解行业动态 输入 输出 制定以顾客为基础的战略 制定以企业为基础的战略 制定以竞争对手为基础的战略 按顾客目标细分市场 按市场（顾客覆盖）细分市场 确定目标细分市场 明确关键职能领域 优化产品的性能表现 提高成本效率 建立良好的公众形象 挖掘利润和优势 确认差异化的来源 建立一个互相协调的战略 Porter的五种因素模式是行业分析中最常用的分析方法 供应商的议价能力 来自新进入者的威胁 来自替代品的威胁 购买者的议价能力 直接竞争 如果一个市场中有许多强有力的、激进的竞争对手，则该市场吸引力低。 激烈的直接竞争会导致行业利润率的下降 靠价格竞争 靠产品竞争 靠技术创新竞争 靠市场营销竞争 降低销售额 增加总成本 降低行业利润率 直接影响 最终影响 直接竞争的形式 一些影响价格竞争激烈度的行业特征 价格竞争激烈 价格竞争不激烈 降价所带来的利益大 生产过剩 需求持平/下降 品牌忠诚度低 购单大而不频繁 竞争对手间难以达成默契 市场集中度低 没有便于达成默契的渠道 销售价格不公开，公司对竞争对手的定价情况不清楚 存在退出壁垒 盈利低的公司依然留在行业中 降价所带来的利益小 生产力利用率高 需求不断上升 品牌忠诚度高 购单小而频繁 竞争对手间容易达成默契 市场集中度高 有便于达成默契的渠道 销售价格公开，公司掌握很多竞争对手的定价情况 没有退出壁垒 盈利低的公司退出行业 来自替代品的竞争限制了行业利润的空间 当一个行业的产品有许多已存在或将出现的替代品时，该行业吸引力小 替代品将限制该行业的价格和利润 随着替代品行业技术的发展和竞争的日益激烈，本行业的利润也会受到影响 来自新进入者的竞争会影响到行业内的公司能否保持其高利润率 行业内企业需要进入壁垒的保护： 解释 影响 法律上的进入壁垒 如：专利权、经营许可证 可以进入的企业数有限 最低效率规模 (MES) 最低效率规模指工厂要达到最低平均成本至少需要达到多少产量 一个行业可以包容的企业总数=总体需求/最低效率规模 新进入者必须得到大的市场份额，才可能获得成本上的优势，对他们来说，风险比较大 沉入成本 所做的投资只能用于生产该产品，不能转作其它用途 由于今后要退出很难，对新进入者来说，风险太大 先入者优势 先入者有在学习曲线和先锋品牌等多方面的优势 新进入者要耗费更大的成本才能赶上先入者的地位 供应商和购买者的议价能力也会影响到行业的利润率 供应商的议价能力由于： 供应商的产品对我们很重要 没有好的替代产品 供应商所处的行业集中度高 供应商有进入下游产品