人力资源规划培训详解.pptVIP

项目评价等级 等级项目 A B C D 人际交往能力 关系建立 易于他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易于他人建立长期关系 刚愎自用不易于他人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作共享，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队合作氛围 能够与他人合作共享，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人和好合作，独断专行 解决矛盾 巧妙的和建设性的解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不至对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论 建模样本 行政总监 演讲能力 倾听能力 说服力 管理能力 沟通能力 领导能力 执行力 组织协调力 有效授权 创新力 学习与适应力 决策力 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 认知 理性思维 逻辑推理 判断力 自我概念 自信 亲和力 决策力： 具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种方法及时做出决定，并勇于承担责任。 第一级 第二级 第三级 第四级 不能在既定的要求下做出决策。 能识别机会，评估困难程度，利用一定的方法在一定的时限内做出决策。 在决策前尽量从组织内外获取相关信息，并清楚地了解决策程序，能评估各类解决方案对组织的风险和收益并确定备选方案。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论 建模样本 执行力:把想干的事干成功的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。 行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。 能够按照领导的意图将工作落实到位，并将出现的问题及结果及时向上级反馈。 对于任务执行过程中出现的障碍能够积极地克服，并最终将工作完满的执行落实下去。 行政总监 建模样本 执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论 第五步：验证（预测效度验证和同时效度验证） 预测效度验证：寻找一批人，观察实施结果 同时效度验证：寻找一批人，用模型度量其差异。 特别注意：岗位胜任力模型和任职资格的关系。 任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和，是上岗的最低要求。 延展作业：各部门经理在部门内部选一岗位，尝试建模 时间：三周，各部门尽量保持选取岗位不重复，且有对照性。 提交：人力资源部 黄经理 * - 机密 - * 人力资源管理培训 2013.4 赵明浩 目录 部门人力资源规划目标 1.人力资源现状盘点 2.人力资源需求预测 执行人力资源规划的方法论 1.招聘和面试方法论 2.培训和开发方法论 3.绩效管理模型 部门人力资源规划目标 1.人力资源现状盘点 2.人力资源需求预测 部门人力资源规划目标 部门人力资源规划的目标，是要：使人员需求量和人员拥有量在未来一个阶段相互匹配。 如何做到这一点？ 1、利用现有的人力资源，减少潜在的人员过剩； 2、优化人力结构； 3、经济的引入新生力量。 盘点现有人力资源 预测新增人力资源需求 人力资源现状盘点 人力资源盘点: 对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，回答以下这些问题： 1.现有的人力资源能带来多大的产出？ 2.现有的人力结构，是否存在缺陷？ 人力资源现状盘点 人力资源盘点事项 盘点事项 定义 人力资源效率指标 人均净利润；万元人工成本净利润；人均销售收入等 岗位分析 岗位结构/年龄结构/学历结构/职级结构等 能级结构 人员分布/结构特点 业绩结构 绩优/合格/绩差分布 人员变动分析 人员流动率 人力资源现状盘点 人力资源盘点： 人力资源效率指标 盘点事项 定义 人均净利润 净利润/人数 万元人工成本净利润 净利润/人工成本 人均销售收入 销售收入/人数 时间轴 范例 人力资源现状盘点 人力资源盘点: 能级结构 时间轴 盘点事项 定义 人员分布 管理线：干部和储备干部； 专业线：初中高级比例 结构特点 能级结构要求；能级结构现状 业务特征 承担的业务（项目/任务）与能级结构匹配度分析 人力资源需求预测 人力资源需求预测:通过技术方法（马尔科夫法、回归预测法、德尔菲法、经验比例法、人员替换法等），回答以下问题： 如果现有产能是M,年内目标值为G，如何配置人力（岗位+编制+结构），可以使实现G的人力总成本C最经济？ 什么是“最经济”？ 最经济的不见得是最优的； 最经济的不见得是最省的； 最经济的是性价比最高