《成本压缩2天-厦门》.ppt

《成本压缩·工厂淘金》;2007年11月底在东莞与一位台商对话: “原材料涨价!!” “工资成本上升，招工难!!” “两税合一” “人民币持续升值!!” “出口贸易受抑!!” “刚刚又颁布实施了《劳动合同法》,在我们的头上悬起了一把把刀!!” 其它问题——政策的变化，融资困难！;产品生命周期; 无论选择何种战略方向，苦练内功，降低企业内部成本是必不可缺少的！;要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。;美国西南航空公司;; 有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为100,000万元，营业利润为5000万元，材料费及采购费用为60,000万元，制造及管理、营销费用为35,000万元。 假如该公司能设法使材料及采购费用降低5％，营业利润将增加3000万元而成为8000万元。假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5％，则营业利润将增加1750万元而成为9,750万元。 如依原先之营业利润率，该公司欲达到 9,750万元元营业利润，则必须做到 的销货收入，即营业额必须成长 倍左右，但如果能将成本压缩 5％，就可得到同样的利润! 结论：“成本降低 1%，相当于销售额提高 20%!” ★ 中国制造型企业成本压缩的空间有多少？; 地区 指标;一家上市公司的案例： XX发制品企业的发展史－ 公司董事长郑先生－ 2006年成本管理现状－ 实施项目后的收益－;成本压缩共计立项29个! 直接收获－－ 原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元； 工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元； 新吃酸机研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。 间接收获－－ 学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法； 规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）； 加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程； 培养了员工的团队合作及创新意识； 让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！;中国企业成本管理现状——;二、成本管理工作基础薄弱 ①各项定额管理、原始记录还不健全；计量基础工作不到位，导致水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重； ②在生产制造中用料大手大脚，没有建立管理控制标准；在原材料、物资采购等方面存在质量及浪费问题；如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下； ③成本管理专业人员成本核算及成本管理水平较弱； ④没有建立成本管理体系，落实成本指标；即使分解了成本指标，但由于各种原因无法兑现考核。;中国企业成本管理现状——;四、成本管理没有效益观念 传统的成本管理中，节约成了降低成本的基本或唯一手段，没有从投入与产出的对比来分析投入成本的合理性和必要性，使企业未能获得全面的成本竞争战略。 五、缺乏战略成本管理思维 在现有企业成本管理中，企业以降低内部成本为主要目的，只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理；对于企业外部价值链却视而不见。 六、应收帐款逐年上升 资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金管理成本的上升。 … …;产品价值 W ;售价;成本会计管理系统图 ;管理会计中的成本概念: 　　管理会计中的成本概念与财务会计有所不同，它是指“为了达到特定目标所失或放弃的一项资源”，一般称为“管理成本”。;迈克尔·波特价值链分析模型——;订单处理;不同价值活动的成本压缩措施——;总结思考——;1、寻找工厂浪费和低效率——; A、人员 ( Man ) 1)是否遵循作业标准？ 2)是否有明显的作业过失？ 3)工作能力是否充分发挥？ 　　 4)是否适合于该工作？ 5)有足够经验吗？ 6)还需要哪些培训？ 7)责任心怎样？ 　　 8)有解决问题意识吗？ 9)人际关系怎样？ 　　 10)工作热情是否高？ B、设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 　　 2)运行效率是否正常？ 3)能按工艺要求加工吗？　 　 4)工作准确度如何？ 5)是否经常出故障？ 　　 6)保养情况如何？ 　 7)是否正确润滑了？ 8)噪音如何？会影响生产吗？ 9)设