采购管理概述要点.pptVIP

* * 第一阶段——被动 20世纪40～60年代——后勤管理 采购最初的定义是管理企业的输入（如原材料、服务和零部件）。购买物质产品和材料被称做进向物流（inbound logistics），这一术语涵盖了来自供应商的原材料、零部件和产品的所有运作。 采购功能还未以策略为指导，而主要是对采购的需求做出初始反应 第一阶段——被动 特征 大量时间用在快速解决日常运作事务上 由于采购功能的透明度低，其信息交流以功能性和单个性为主 供应商的选择根据价格和获取方便程度而定 * * * * 第二阶段——独立 20世纪70年代——采购作为一个管理职能 采购的功能更多地被看做管理性的而不是战略性的，采购在组织中处于被动地位。采购功能的运作处于孤立环境中，它只试图优化仓储，而不是优化企业范围内的供应链。 采购的作用是为企业内部的其他职能部门提供服务，其首要任务是，从被批准的供应商处购买所需的物品和服务，并确保他们符合所要求的质量水平、性能、交付时间和最具竞争力的价格。 采购功能已采纳了最新的采购技巧和方式，但其策略方向仍未与企业整体的竞争策略接轨 第二阶段——独立 特征 评定表现的尺度仍主要以降低和提高效率来衡量 在采购和技术培训方面建立了协调的联系 高级管理层意识到采购专业发展的重要性 高级管理层意识到采购中有机会为创利做贡献 * * * * 第三阶段——支撑 20世纪80年代——采购供应链管理 采购功能通过掌握采购技巧和和产品来支持企业的竞争策略，以此巩固企业的优势地位 Proter（1980）在五力竞争模型中强调了采购的重要性。“供应链管理”术语开始出现，沃尔玛就是集成供应链的著名例子。 沃尔玛公司生态系统的部分独到之处，是其前所未有地参与和渗透到了其供应商事务之中。到1984年，对消费者来说，沃尔玛已经成为一个非常强大的渠道，它开始对它的供应商，如宝洁公司施加沉重的压力，以保持较低的价格。此外，沃尔玛还迫使其供应商成立跨公司的信息系统，以达到制造和分销效率的最大化。例如，沃尔玛和宝洁公司形成了前所未有的伙伴关系，涉及公司之间大量的电子订货和信息。 第三阶段——支撑 特征 采购被划归在销售计划小组中 供应商被看作是一种资源，强调其经验、动力和态度 市场、产品和供应商的动向时刻被注视和分析 * * * * 第四阶段——综合 20世纪90年代——供应管理和战略决策的制定 采购是一种重要的战略过程。需要区分采购运作、采购策略和采购战略。 采购的策略已完全与企业整体策略接轨，并在企业其他功能中形成一股综合力量来制定并推行一个策略性的计划 作为一项战略职能，采购有助于形成公司战略和公司界限。供应管理必须把公司的企业战略转化为适当的供应战略，随后供应战略会体现在公司的基本供应活动中。 采购运作是指处理公司的日常购买活动。采购策略是指以具体的行动去实现其目标，这包括标准化的零件和服务、供应商分级及电子采购。只有当采购的活动和战略与公司整体战略紧密结合时，采购才能成为战略职能。 第四阶段——综合 特征 已有了为采购专业人员-主管提供的交叉功能培训 与其他职能部门的信息交流渠道已通畅无阻 专业的发展重点放在竞争策略的策略成分上 采购的表现是以对企业成功的贡献来衡量的 * * * * 案例1 ClearSpeed是英国的一家创新型高科技公司，该公司已经开发出一种高速芯片，这种芯片将革新计算机的数据处理技术。该公司的38名职员中，只有4名不是技术专家。这4人中的一人是运营总监，她负责供应战略，即得到新芯片并将其推向市场的所有生产活动，而这些生产活动将全部外包。她安排佛蒙特州伯灵顿的一个代工合作伙伴加工芯片，然后由加利福尼亚州另一家大公司来检测这些芯片。芯片的设计是在布里斯托尔进行的。公司的业务副总裁说她将保持在北美的供应链，其销售市场的初步定位也是北美。ClearSpeed就是关于供应战略是决定公司成长战略实施的关键的一个典型例子。 * * 案例2 PalmComputing 是一家以掌上电脑（PDAs，Personal Digital Assistants）而著称的公司，它称自己是一个虚拟制造商。Palm既不是产品的制造者或装配者，也不是物流承担者。原设计制造商（ODMs，Original Design Manufacturers）帮助设计和制造产品。那么Palm究竟做什么呢？答案是战略采购。关键的零部件如半导体芯片、显示器、电池和特种塑料都由Palm采购，并与供应商建立价格和合同关系。然后，Palm的合同制造商根据这些合同直接采购原材料，并同意Palm控制他们原材料的成本。在极少数情况下，Palm不控制某一零部件的合同，但它仍控制成本和供应商的选择。 * * Palm非常重视核心竞争力。它不认为自己有很多采购员，相反认为拥有很多“商