第八讲：海尔人单合一双赢商业模式.pptVIP

应用 西安电子科技大学经济管理学院 王益锋 先 西安电子 经济 ——“人单合一双赢”商业模式 海尔成功秘诀是什么 ？张瑞敏曾总结：海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来两个转型： 一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式； 二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。 企业有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，海尔让每个员工也有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万元，那20万元才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。 　　“人单合一”的基础是直销直发，直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户需求，解决用户难题。设计时要依据用户需求，和客户共同研究。直销不是直接问客户要什么，而是直接面对市场用户需求创造产品。直接营销不仅是销售人员的事，设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。 “倒三角” 的自主经营体，在“家电下乡”中，倒逼出了针对电压不稳，停电还可以保证两天不化冻的电冰箱，以及针对有些地方没有自来水也可以使用的洗衣机。 巴黎有一高档百货连锁店，先去推介，客户不要。后就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上的这种冰箱，问题便得以解决。后又提出：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。该自主经营体想了很多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标。 人单合一双赢模式改变了员工的角色，从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下决策流程链条太长、对市场反应迟缓、员工被动的弊端，也避免了部门扯皮现象，大大提高了流程的绩效。每个员工自主经营而不是被经营，全流程面向同一目标，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。 目前，海尔库存周转天数是5天，行业平均50天。海尔现金周转天数甚至已经实现了负的。 　　观念创新 　　以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。 如要超越竞争对手，海尔欧洲的经理人有的曾在世界名牌企业工作过的，他们认为：“我原来服务的公司是百年老店，实力非常强，海尔现在的实力不如他们，如何超越？” 　　当然，如果按照原来那个公司的思路来做今天的工作的话，永远都超越不了。这就需要创新，按照“人单合一”模式去创新去超越。特别领导人，观念创新很关键。 流程再造 　　仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可归纳为三大步骤：第一是设计定单，第二是直发产品，第三是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。 　　设计定单的本质就是设计市场。设计出来的产品确定有人要，直发产品就可以直发给用户。 企业文化 　　世界上有竞争力的企业有很多，但张最欣赏丰田和戴尔。丰田的看板管理曾经取得巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果都不理想。 戴尔在个人电脑方面，论技术比不上惠普与IBM，但戴尔之所以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。每个人都非常到位，就像一台精密的机器，每个齿轮、每个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。 所以张希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力。对于海外工厂，不应定位为“制造中心”，而应定位为“创造中心”。美国工厂的产品设计中心，本质上是设计市场。产品在设计时要考虑“价利量”。价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，做多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。在巴基斯坦农村海尔洗衣机很受欢迎，因为当地人用它把牛奶里边的黄油洗掉。 　　检验和考核的标准是“三个零、三个A”。 　　“三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离一定要到用