保障执行力的绩效管理体系解析.ppt

* * 动物表演 儿童吃东西 对员工建议，合理化建议，工作设想的无反馈　或反馈通道不畅 * * 关注有强化作用－对有叛逆感的青少年来说，批评他的穿着与做法反而会加强，不如漠视，再如海边扔石头的孩子 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 先天：组织甄选　个人自我测评 后天：MBA、培训、放在位子上去锻炼 * 组织的角度　个人的角度 成就动机强 * 成就动机强的人适合创业，运动员不一定成为好教练，销售员不一定是好的销售经理，要求高容易对下属不満 亲和动机强的人适合综合协调部门，老好人，不敢大胆 管理，不敢指出别人的问题：宁高宁和黄铁鹰，我讲课 成就动机和亲和动机都强的人：亲历亲为，组织能力丧失，自己也累死了 权力动机的细分：影响力动机高的人，通常有不同的表现，一种是社会化的影响力，一种是个人化的影响力。个人化的影响力，自己强大了，别人更弱小了。个人化影响力强的人，开好车的人，更多的是给别人看的，是在炫耀。社会化的影响力是说，受众会因为他的影响而更加强大。学校里的一个老师、亲属、朋友不断的鼓励你，给你信心，这些人经常性的行为是鼓励他人。 创业者可能典型的动机是成就动机最高，亲和力低，影响力居中。 卓越的CEO，影响力最高，成就动机是中等，亲和力最低。如果成就动机很高，可能自己开公司去了，享受成功的过程。 很高的亲和动机，CEO会过多的去迁就你的下属。 做领导不是去赢得一场比赛，不是去参加人员的比赛，而是你怎样去影响别人，达成目标。 * 些字眼都非常抽象。怎么样才是符合标准呢？每一条标准都附带了很具体的注释。例如通用模型中的“学习成长维度”，其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容。领导力模型中的“市场敏锐”，注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”。测评工具则包括心理测验、场景模拟等。 * 营销人员　会计　培训效果　 同理心　经验开放性（王石） 自测　员工 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 流程 流程是否清晰？ 流程是否合理？ 流程是否冗余，指挥链条过长？过短？ 可能的后果： 监督成本高 授权困难 效率低下 决策随意性大 工作失误多 责任部门2 流程编号： 修订时间： 修订人： 审核人： 提出、 依据 分析 执行、 实施 立项 样本：开发流程(部分) 寻找拟建投资 地块 投资分析、编制项目 建议书代可研报告 责任部门3 责任部门4 责任部门1 签订土地转让合同 项目立项 办理规划意见书 总体规划方案报批 委托钉桩 总体规划方案设计 办理建设项目 地点征求意见 项目方案 概念设计 交地、场地 平整（分期） 工作准备 1 2 3 4 评估 报批 委托交通影响 评估报告 举例 序号 步骤 部门 室 工作内容 输入 输出 备注 1 提出 依据 责任部门1 项目方案概念设计 责任部门2 寻找拟建投资地块 责任部门3 交地、场地平整（分期） 责任部门4 工作准备 2 分析 责任部门2 投资分析、编制项目建议书代可研报告 项目建议书代可研报告 3 执行 实施 责任部门1 总体规划方案设计 总体规划方案 责任部门2 签订土地转让合同 办理建设项目地点征求意见 办理规划意见书 规划意见书 责任部门3 委托钉桩 4 立项 责任部门2 项目立项 5 评估 责任部门2 委托交通影响评估报告 6 报批 责任部门2 总体规划方案报批 总体规划方案 样本：流程说明(部分) 举例 控制点：决策权限分配 No. 步骤 决策内容 部门及职位 决策权限分配 决策监督人 1 2 XX流程流程 举例 正确理解与认识制度与文化的关系，在强调制度管理与文化管理互相补充的同时，首先强调建设“能真正认真执行制度的文化”； 从战略、流程、组织结构、工作说明书、绩效管理与薪酬体系开始系统化推进制度建设，以保持制度的整体性与系统性； 从战略与价值观的角度重新审视与梳理公司所有规章制度，去粗取精，大胆舍弃过时的和不能得到真正落实的制度，确保梳理精简后的制度合理可行； 在制度建设上要注重全民参与，鼓励全体员工参与文件的制定和修改，以此保持制度的合理性和自我更新性； 制度的弹性与人性化应体现在设计阶段，在执行环节则应不折不扣，以提高制度的公信力与严肃性。严格杜绝以情越法，严格杜绝领导者例外行为对制度权威性的破坏。 制度建设 人力资源制度 人才观 绩效管理 激励体系 培训与发展 从传统的人事管理向现代人力资源管理转变 静态-动态 被动-主动 控制-激励 人力资源管理工作重心相应发生转移 10% 25% 65% 战略性 咨询性和开发性 25% 50%