企业战略管理(第五章).pptVIP

（三）匹配性评价矩阵的构建 匹配性评价矩阵：在分析业务单位和母体特征的基础上，做出： （1） 分析母体特征与业务母合机会的匹配程度； （2） 分析母体特征与业务关键成功因素的匹配程度； 将这两方面的匹配性判断结合起来，并根据匹配性判断的结果构建的判断矩阵。 匹配性评价矩阵 横 轴 纵 轴 业务组合 P185 公司姆和特诊与业务单位的母合机会之间的匹配性高低代表母体为业务创造价值的可能性的大小 公司母合特诊和业务单位的关键成功因素之间良好的匹配性会减少破坏业务价值的可能性 中心地带业务 中心边缘地带业务 压载业务 陌生领域业务 价值困境业务 匹配性评价矩阵 1. 中心地带业务 中心地带业务是位于右上角的业务，它处于整个模型的心脏。中心地带业务有改善业绩的机会。企业对其业务的关键成功因素的理解也比较彻底。在业务组合中，企业应优先发展中心地带业务，并且符合这些业务的母合特征应该来源于母体组织的中心部门。 2. 中心边缘地带业务 对于中心边缘地带业务，有可能与某些母体特征匹配，而与另一些母体特征不匹配。 也就是说，母体既可能增加价值，也可能使价值受损，综合后的影响很难确定。所以需要企业决策层花费精力做出准确的分析和判断，并尽可能使它们转化为中心地带。 当企业对关键成功因素有了更加深刻的认识从而避免了价值损失时，中心边缘地带业务就有可能转化为中心地带业务。有时这也可能意味着母体行为或业务战略的改变。但通常解决问题的关键是企业要知道何时干预业务单位的经营活动。 3.压载业务 压载业务是保持稳定的重要来源，能提供持续的现金收入和稳定的收益。但压载业务也有可能使企业的负担，它的价值活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创造性活动。更重要的是，一旦环境发生变化，这种业务就又可能转化为陌生领域业务的危险。 经理人员应该为压载业务寻求转化为中心边缘地带业务或中心地带业务的母合机会。如果这种努力失败了，或者发现母合机会符合竞争者的特点，而企业有可能获得超过其未来预期现金流入的价格，则企业就应该放弃该业务。这些业务看起来是很理想的，但实际上继续经营的风险很大，拥有很多压载业务的企业很容易成为敌意收购的对象。 4. 陌生领域业务 多数企业的业务组合中都包含少量的几乎没有任何创造价值能力且有可能造成价值损失的业务。对母体而言，这些业务属于陌生领域。通常它们的数量比较少。 通常，母体经理会不甘情愿地承认陌生领域业务不符合企业的母合方法，由其他母体来经营业绩会好一些。尽管如此，母体经理还是有不放弃这些业务的理由： （1）业务仍有可能盈利； （2）业务有增长的潜力，并且母体已经知道如何提高匹配程度； （3）愿意收购者很少； （4）母体已经对业务经理做出了承诺； （5）董事会主席对该业务特别偏爱； …… …… …… 然而现实是：母体与这些业务的关系很可能会造成价值损失，越早放弃越好。P185 5. 价值困境业务 这类业务有改善业绩的机会。但是其关键成功因素与母体不匹配，使这类业务价值受损。这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断，决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处，从而使企业未来陷入困境。 第六节 战略选择过程与战略选择实践 1. 战略选择过程是做出选定某一特定战略方案的决策过程。 2. 影响战略选择的因素：P186 （1）企业对外界环境的依赖程度； （2）管理者对待风险的态度； （3）企业过去的战略； （4）企业中的权力关系； （5）中层管理人员和职能人员的影响。 一、企业对外界环境的依赖程度 （1）依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机情况； 企业依赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小； 企业依赖于其竞争对手的程度越高，则越不可能选择进攻性的战略；（依赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位） 企业成功和生存依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应作出较快的反应； 企业约依赖于政府和社区，则对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应； （2）企业经营所面对的市场的易变程度影响着战略选择，如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。 二、管理者对待风险的态度 （1）如果管理者认为风险对于成功是必不可缺少的，并乐于承担风险，则企业通常采用进攻性战略，接受或者希望于高风险的项目，在它们被迫对环境做出反应之前就已经做出了反应，并且这类管理者考虑较广泛的战略方案。 （2）如果管理者认为风险是实际存在的，并敢承担某些风险，则管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。 （3）如果管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险，则管理者就会考虑很少的战略