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September 2002 NJU 贾良定 第二十一讲 企业战略分析与选择 1、企业战略分析的阶段 2、战略分析与选择的方法 战略分析与选择 外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix) 建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重； 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识； 所有因素的权重总和必须等于1。 3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差； 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的； 步骤2的权重是以产业为基准的。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 竞争组合矩阵 (CP_Matrix) 该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相同。 CPM与EFE之间区别： CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类； 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。 内部因素评价矩阵(IFE_Matrix) 这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。 建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。 建立IFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 SWOT矩阵 (SWOT_Matrix) 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。 考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。 它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。 战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix) SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳定性和产业优势)。 SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。 波士顿矩阵 (BCG_Matrix) BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。 相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。 产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。 图中每个圆圈代表一个独立的分公司 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。 内部外部矩阵(IE_Matrix) IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。 BCG 与 IE 矩阵相同点： (1) BCG 与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。 (2) 两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。 BCG 与 IE 矩阵两者区别： (1) 两者轴线不同； (2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息； (3) 两者战略涵义不同。 大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。 大战略矩阵(GS_Matrix) 大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具。 各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。 公司的各分部也可以按此方式被定位。 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。 定量战略计划分析矩阵(QSP_Matrix) 这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。 QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。 QSPM需要良好的直觉判断。 建立QSPM的六步骤： (1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。 这些信息直接从EFE和