第五、六章(2004-9).pptVIP

00-12-12 暨南大学MBA教育中心 第五章 经营层战略（Business-Level Strategies） 经营层战略（RBV） 为顾客创造价值 在传统的“价值占有”思维模式下，企业获得竞争优势的三种观点 战略形成的两种战略思考模式 战略思考的实际范围 战略思考的出发点 战略思考的核心内容 战略形成的思路与分析工具 5种基本竞争战略 差异化战略的好处 实现差异化战略对企业的要求 实现基于差异化优势的方法 5力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利 差异化战略失败的通常原因 集中一点战略 一些细分市场的吸引力 最佳成本战略 美国西南航空的低成本与差异化整合战略 西南航空 垂直一体化战略 后向一体化的决策依据 推动战略选择的两个基本因素 不同竞争地位下的企业战略 行业领导者的战略 二流公司的战略 弱势企业的战略 第六章 动态竞争（Dynamic Competitive） 竞争的原动力 竞争的原动力来自于在一个特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为及所引发的竞争性反应。 当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争性对抗就出现了。 竞争性市场类型与持续竞争优势 低成本 单一机型（737） 使用二级机场 短程飞行 不提供餐饮 15分钟一班 不设订座 不设检票员 差异化 重视安全 员工奉献精神 增加商务旅客的服务 （电话与传真） 垂直一体化 企业垂直一体化范围选择——企业应该包括那些功能， 不应该包括那些功能 垂直一体化程度 垂直一体化的决策分析 “世界工厂” 交易成本 RBV分析 真实期权 为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略 供应商的 活动、成本、 利润 企业内部执 行的活动、 成本、利润 前向销售渠 道的合作于战 略伙伴的活动、 成本、利润 购买者 价值链 前向一体化 后向一体化 全线一体化 部分一体化 生产规模足以使成本节约是有意义的 潜在的成本节约体现在： 能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化 的战略优势 能减少对供应商依赖的风险 供应商的边际利润丰厚 供应商的产品是企业的高成本环节 有原材料供应 前向一体化的决策依据 如果不建立自己的前向分销网络就会使生产 不稳定，难以建立竞争优势 产品直销顾客，降低售价 了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战 更好地接近用户 垂直一体化的劣势 增加投资，多一层风险 经营上失去灵活性，锁死在行业上 生产均衡问题 需要不同技能与能力的人才 降低引入新产品的柔性 垂直解体战略 垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。 理由是： 自己经营比他人经营效果要差 被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无 关键影响 增加产品技术变化的自由度 使企业将精力集中于核心业务 简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降， 缩短循环时间 战略与行业形势相匹配 行业性质和竞争状况 企业的竞争能力，市场地位和最好的机会 行业性质 寿命周期的不同阶段 （新兴行业，成长中行业，成熟行业，衰退行业） 技术快速变化，产品寿命周期短促 （计算机行业、电子行业） 分散性经营行业 （饮食业，家具，服务） 竞争范围 （当地，地区，国家，多国，全球） 社会经济发展的不同阶段 （生产因素导向，投资导向，创新导向，富裕导向） 从垄断走向竞争的特殊行业 （航空，邮政，电信） 新兴行业中的竞争战略 行业与竞争特点 竞争战略行动 行业是新的，市场尚未形成 产品技术不确定 进入障碍低 经验曲线效应大 购买者是第一次用户 潜在的购买者往往持等待态度,需求 量不确定 原材料和零配件供应往往比较困难 资金困难（R+D，运作，资源） 风险较大 使用大胆的创新战略,力争尽早形成领导地位 努力推动技术上完善,质量改进和性能上的特色 一旦所用技术明朗,占主导地位的技术出现就要力争快速发展 同关键供应商，建立战略联盟关系 运用先动者优势来发展 寻找新用户，进入新的地理区域 用广告增加用户和树立品牌 当行业前景明朗, 风险下降时, 开始考虑设置进入障碍 市场快速变化行业中的竞争战略 行业与竞争特点 竞争战略行动 成功的关键因素 技术变革很快 产品寿命周期短 购买者需求和期望变化 很快 竞争对手经常采取新的 竞争行动 重要的竞争对手随时加 入竞争 积极投资于R+D 开发快速响应的能力 与竞争对手匹敌 快速调配资源