第六讲-公司战略.pptVIP

发展型战略 产品开发 制造商一体化的可选方案 1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！ 思科的收购原则：只吃小的，不吃大的 思科的理想收购对象是这样一些小公司： 员工在100人左右 业务主要在一个高速增长的技术产品领域 拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员 在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。 海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂。从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元 海尔集团的最初业务只有电冰箱，现在的洗衣机、空调、冷柜、小家电等业务都是通过兼并发展起来的。 海尔的收购原则：吃休克鱼，不吃死鱼。 休克鱼：有一些濒临破产倒闭的企业，其设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下。特别是部分改革中的国企。 “死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。 以上三方面均可归结为企业追求规模经济和范围经济的行为： 规模经济：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益； 范围经济：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。 向前一体化 向后一体化 科斯是第一个揭开企业黑箱并讨论企业和市场边界的学者。而威廉姆森传承了科斯的思想，进一步将交易划分为三个维度： 1）交易频率：交易的频繁次数。 2）不确定性：交易中的不确定因素。 3）资产专用性：设备材料的专用性、人力资源的专用性、知识技能的专用性、品牌资产的专用性。 公司多元化战略 当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司是多元化的 多元化公司的战略制定比单一经营的公司的战略制定的考虑范围要宽广 需考虑在多行业环境中竞争几个不同业务 相关多元化 价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势 相关多元化和竞争优势 非关多元化的行业(业务)选择 非相关多元化的吸引力 理性动机： 增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势） 拓宽发展空间 减少经营风险（ 鸡蛋要放在不同篮子里） 个人动机 个人薪资可能随企业规模扩大而上升 企业高层领导个人的成就感 个人对企业的控制力  选择要进入的新行业并确定进入方式 提高公司所进入的经营领域的联合业绩 实现相关业务协同并使之转变为竞争优势 建立投资优先次序,将资源投入最有吸引力的业务 多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。  企业管理者都会考虑： 第一，如何评价这些业务对企业的贡献，包括现实贡献和未来贡献； 第二，如何根据这些业务的不同贡献进行资源分配和调配？  详解 模型应用 GE矩阵的制定 何时多元化 由查尔斯·霍福尔提出，横轴的设计与通用矩阵一样，纵轴用产品一市场发展阶段反映产业吸引力。 判断、分析客户各项业务的状况衡量标准 产品—市场演化阶段：五个阶段：开发、成长、扩张、成熟饱和、衰退 竞争地位：三个等级：强、中、弱 业务标识： 用以面积为衡量标准的圆圈标识 产品—市场演化矩阵 战略建议 A：潜在明星—大力投资对象 B：类似A—克服占有率过低 C：小规模成长—放弃 D：扩张期—投资维持竞争地位 EF：金牛—资金来源 G：瘦狗—回收资本或放弃 三种理想经营模式 多元化程度 无关多元化经营 相关多元化经营 无关、相关多 元化经营 主导行业经营 单一业务经营 某一行业产品 占销售额比重 公司类型 关系 ≥95% ≥70% ；＜95% ＜ 70%；各项业务间有协同性 ＜ 70%；部分业务间有协同性 ＜ 70%； 低程度多元化 中等程度多元化 高程度多元化 极高程度多元化 A A B A A A B B B C C C 多元化程度的分类 多元化的两种基本选择 多元化的战略方向选择 通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 ——业务间技能与能力的转移 ——资源共享、设备共享，降低成本 ——统一品牌 ——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势 相关多元化 无关多元化 通过无关多元化经营分散风险 通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化 无关、相关多元化 相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活