第二章企业集团治理结构与财务管理体制解析.ppt

三、财务结算中心或财务公司及其职责权限 （一）、财务结算中心 （二）、财务公司 （一）、财务结算中心 1、概念：财务结算中心——企业集团设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他企业现金收付及往来业务款结算的财务职能机构。又称内部银行或结算中心。 2、设置目的：强化总部对现金或资金的控制；通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。 3、运行机制 （二）、财务公司 1、与财务结算中心的区别： 是法人实体； 具有财务结算中心的基本职能，同时具有对外融、投资的职能； 在集权财务体制下，行政与业务受母公司领导，但不是隶属关系。在分权体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。 2、对财务结算中心或财务公司的一种错误观念及其原因。 四、子公司财务部及其职责权限 1、规模较小、业务相对简单、空间跨度不大的企业集团，子公司不单独设财务部； 2、规模较大、业务相对较为繁杂、空间跨度大的企业集团，子公司单独设置财务部。 五、事业部机构及其职责权限 1、事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理结构。 2、体制：集中决策、分散管理。 3、事业部财务机构具有双重身份：集团财务总部的派出机构；是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。 4、事业部的财务经理由总部直接委派。 第五节. 财务控制制度 一、财务控制目标定位 二、责任预算制度 三、财务报告制度 四、财务总监委派制度 一、财务控制目标定位 1、财务控制的着眼点：效率 2、财务控制的宗旨：发挥激励机制的功能效应，不为控制而控制 3、控制是否有效的基本标准： （1）是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强； （2）是否能带来在集团整体上的财务资源配置效率。 二、责任预算制度 1、战略意义：有利于保障总部战略与政策的贯彻实施；有利于提高决策管理的科学性与高效率性。 具体内容见第四章 三、财务报告制度 （一）财务信息质量标准 （二）财务信息报告标准 （三）财务信息报告内容结构 （四）财务信息报告组织程序 四、财务总监委派制度 （一）企业集团财务总监委派制度的产生 （二）财务总监委派制度的类型和问题 （一）企业集团财务总监委派制度的产生 1、会计信息失真、财务失控和资产流失； 2、子公司滥用职权、谋取私利、独断专行、效率低下和资源浪费严重； 3、没有一套严格而有效的财务监控体系； 4、最本质的问题是：利益问题； 5、需要一套严格而有效的财务监控体系。 （二）财务总监委派制度的类型和问题 A、财务总监委派制概念 B、财务总监委派制的类型 （1）财务监事委派制 （2）财务主管委派制 （3）财务监理委派制 第六节.国有企业治理结构 制度化的案例分析 一、背景 二、A集团法人治理结构构建回顾 三、债转股带来的战略契机 四、构建新的法人治理结构 一、背景 A集团是国家重点企业之一的国有独资企业，成立近20年，近几年出现严重亏损。 2000年3月，A集团原来的单一国有股权方与中国长城等三家资产管理公司签定债权转股权（债转股）协议，转为对A集团的股权。 * * 一、背景 A集团从国有独资企业转变为有多家股东持股的国有有限责任公司。 从单一股权结构变化到多元股权结构，是一个巨大的财产制度变化，必然会引起组织结构的变化。 二、A集团法人治理结构构建回顾 A集团从成立到现在，一直是国有独资公司，1997年实施公司制改造，改为有限公司。 在1998年8月以前，主要实行总经理负责制，由总经理兼党委书记主持集团全面工作，重大事项由集团党政联席会议决定。 * * 二、A集团法人治理结构构建回顾 1998年8月，产权主管单位派来了董事长兼党委书记，准备实施董事会领导下的总经理负责制，并要求董事长与总经理分设，随后派来了总经理。 二、A集团法人治理结构构建回顾 1年多的时间内一直没成立董事会，自然谈不上由董事会聘任总经理。 分设的董事长与总经理刚配齐不久就出现了尖锐的矛盾。 * * 二、A集团法人治理结构构建回顾 产权主管单位在总经理上任仅半年后，便免掉了总经理的职务。 在免去总经理职务的同时，仍然没有成立董事会，也没有任命新的总经理，而是由董事长负责行使总经理职权 。 二、A集团法人治理结构构建回顾 A集团法人治理结构构建过程中能吸取的教训 制度安排不到位，导致组织失效 同纸任命的做法，导致同源寻租 二、A集团法人治理结构构建回顾 结论： 国有企业围着董事长和总经理的关系去讨论法人治理是本末倒置，是人治； 应循着制度创新的思路去建立法人治理结构，用制度约束包括董事长和总经理在内的企业领导，用法治。 三、债转股带来的战略契机 国家对实施债转股的企业有两个意图： 减轻企业