第四章 项目计划(范围)解析.pptVIP

第四章 项目计划 对被排除项的识别与管理 对不需要进行的工作或者与实现项目目标无关的工作，需要进行识别和处理或者在合同中进行规定。 1、对于软件开发项目，是否需要进行培训？培训的规模和深度？ 2、对于按照矩阵管理的项目组织来说，是否需要考虑项目结束后员工的后续工作问题？ ………… 在你的项目中，是否存在需要纳入管理范围的排除项？ 实例说明: 山泉服务 玛丽亚·山泉是山泉服务公司的首席执行官司.她最近代表公司接受了一项在行业内享有高声誉的奖项.她知道如果没有员工的贡献和支持,公司不会有现在的成就. 玛丽亚想为所有员工和客人举办一场招待会,以感谢他们辛苦的工作和对公司的贡献.她任命你负责安排此次招待会. 招待会计划在4月12日举行,玛丽亚给你的预算是每人125美元,公司共有200名员工,要求招待会达到半正式标准. 问题:(1)列出项目的可交付成果 (2) 制定项目的范围说明书 项目产品和可交付成果的区别 项目产品：是项目组织所提交的具有所需特性或功能的产品成果 项目可交付成果： ?每个阶段都可能需要提交、以反映项目进展的中间成果或最终成果。 ?PMI定义：为了完成项目或项目的一部分工作，而必须完成的可测量的、有形的、可难的任何成果、结果或事项 举例：项目范围、产品范围、提交成果 修建一座大桥项目 *项目产品： 可以实现交通需求的大桥 *项目范围 产品范围 管理过程与活动 *可交付成果（deliverables) 可行性研究报告 招标文件； 设计图纸等 引桥、桥墩等分部、分项工程 可交付成果: 1.地点选择 2.食品饮料清单 3.邀请 4. 娱乐项目 5. 保险 6. 装饰 7. 摄影师 8. 日程安排 作为对可交付成果的补充,你想与玛丽亚讨论以下需求,以确定你们双方都同意: 1.地点应选在市中心某地 2.员工可以带一个同伴,但不能是孩子 3.设置一个露天酒吧,玛丽亚买单 4. 日程安排中有玛丽亚的讲话,然后是给员工发奖金——这在开招待会之前一直是保密的。 5. 装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔,以供与会者留念 你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分配之前获得她的同意. 项目范围规划过程 确定、记录项目的约束 制约因素: 任何妨碍项目团队做项目时发挥自己能力的因素，或明确规定了只能以什么方式做项目的因素，都是制约因素。 例：假设 买主交货的时间 是否可以获得产品 是否可以获得承包商 项目计划的准确性 主要的项目成员是否能准确地执行任务 合同签定的日期 项目开始的日期 项目各阶段的开始日期等等 包括三方面的内容： 分解（层次结构）:(工具) 编码设计 报告 分解的主要步骤： （1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。 （2）判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估算。 （3）确定可交付成果的组成元素。 （4）校验分解是否正确。 WBS的设计——结构层次 工作分解结构用不同的层次来表示分解出来的成分。 WBS设计——编码设计 （1）为简化 WBS信息交流过程，常利用编码图 （2）WBS编码由n位数组成. 第一位数表示处于0级的整个项目； 第二位数表示处于1级的子项目单元（或子项目）的编码； 第三位数是处于2级的具体项目单元的编码； 第四位数是处于3级的更细更具体的项目单元的编码。 ……….. （3）在WBS编码中，任何等级的一位项目单元，是其全部次一级项目单元的总和。 （4）与此类似，子项目代表WBS编码第二位数字相同、第三位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之和。 报告： 设计报名的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生所需的职能管理信息或组织的职能报告。 即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门应该能够判断和评价项目的各个方面是否偏离目标，偏离多少。 注意： 1.WBS最底层的项目通常被称为工作包，工作包还可以在子项目工作分解结构中进一步分解。 2.WBS不必构建太多的层次，一个较大的项目，4-6层就足够。 WBS图示例（某侦察机系统的WBS图及编码） WBS图示例（某侦察机系统的列表式WBS） 工作分解结构示例 表格式的工作分解结构—写间谍小说 10.0.0 搜集背景材料 10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国—苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感 兴趣的热门话题 10.1.4 查找相关城市在地图上的位置 （莫斯科