第四章销售组织与团队.pptVIP

（一）销售组织改善的原则 指挥系统的统一原则 ：命令的统一性 管制幅度适当的原则：每一个销售经理所监督的人数要适当。 同类职务的分配原则：避免出现工作重叠交叉。 授权的原则：权利范围与责任范围必须明确 （二）销售组织改善的步骤 评价销售组织的运行绩效 数量评价和质量评价 确定销售组织改进的内容 销售组织改善的检查项目 销售组织、销售员效率、销售政策 销售经理的三大任务 变化的市场环境 指挥和调动 你的销售团队 设定目标完成工作 个人得到发展 管理员工 管理自我 管理策略 第三节 销售团队的建设 团队 即是一种为了实现某种共同目标而由相互协作的个体组成的工作群体。 理解团队 团队的发展阶段 工作组 伪团队 潜在团队 绩优团队 真正的伪团队 平庸的团队 形成期（Forming） 形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。它促使个体成员转变成为团队成员。这时，团队的成员开始相互认识。在这个阶段，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作。团队要建立起形象，并试图对要完成的工作明确划分并制定计划。然而，团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色，每个人可能都有许多疑问：我们的目标是什么？其他团队成员是谁？他们怎么样？我们能合得来吗？我们的付出是否会得到承认？他们需要团队领导为其指明方向。这时，团队领导要进行团队的指导和构建工作。他们须向团队说明发展目标，并设计发展远景，公布有关的工作范围、质量标准、预算及时间表，探讨对人员工作及行为的管理方式和期望，使团队着手一些起始工作。 磨合期（Storming） 团队目标更加明确。成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢地推进工作。现实也许会与当初的设想不一致，他们会越来越不满意依靠于团队领导的指导和命令。团队成员这时会利用一些基本原则来考验和评判团队领导的能力。冲突不断产生，气氛开始紧张，对自己的角色和职责产生更多的疑问，此时团队需要为应付和解决矛盾达成一致意见。在这一阶段士气低落，成员可能会抵制团队形成，因为他们要表现与团队相对立的个性。为了能够让团队顺利渡过这段震荡期，团队领导仍需指导，要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和说明，使每个成员明白无误。团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。 规范期（Norming） 经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。团队成员之间、团队成员与领导之间的关系逐渐理顺，绝大部分个人矛盾得到解决。随着个人期望与现实的统一，个人的不满情绪开始减少。团队成员接受了这个工作环境，工作规程得以改进和规范，凝聚力开始形成，有了团队感觉，每个人觉得自己是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为实现团队目标所做的贡献得到认同和赞赏。团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。团队经过这个社会化过程，建立了友谊和忠诚，也有可能建立超出工作范围的友谊。在这一阶段，团队领导应尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。 表现期（Performing） 团队成员积极工作，绩效很高，大家有集体感和荣誉感，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队更加需要以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队执行计划，并对团队成员的工作进程和业绩给予表扬，集中注意于预算、进度计划的执行和成员培养工作。 案例分析：小张的辞职 小张是一家公司的销售代表，一直在公司里干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了部门经理的桌子上。信中是这样写的： 李经理： 您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的业务发展速度实在太快了，这也是在同行业中得到公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！ 虽然你交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早点知道解决的方法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但经理总是不时的走到我们的座位上与我们聊天。出差的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会，总共和我们讲过几句话我