战略联盟麦肯锡要点.ppt

SHA-UAD007GB)-Alex Sun * SHA-UAD007GB)-Alex Sun * SHA-UAD007GB)-Alex Sun * SHA-UAD007GB)-Alex Sun * * 联想通过“引进来，走出去”培养和吸引了一大批国际化人才，解决了人才瓶颈 继任者计划 每一位管理者都有识别和培养高潜质人员的责任 “Top100计划” 在未来三年内培养出100名具备国际化管理能力的中高层管理者 “国际轮岗计划” 联想大中华区已经向海外派遣数十名员工，目的是联想双模式全球复制，以及学习国际先进管理经验 引进国际化管理人才 有跨国公司工作经验的高级管理人才 有着国际化教育背景的人才 “刘军复出” 联想原全球供应链主管刘军在结束了为期一年半的海外学习后，被阿梅里奥委以联想集团高级副总裁兼消费集团总裁的重任 继原戴尔高级副总裁阿梅里奥2005年出任联想CEO，2006年又有五名戴尔高管宣布投奔联想，负责在亚太区和老东家戴尔展开攻势 聘请麦肯锡公司的合伙人吴亦兵出任联想高级副总裁兼首席战略官 具体举措 举例 资料来源：麦肯锡分析 联想收购IBM案例 – 整合后管理 自身人才的培养和选拔 引进国际化管理人才 * 同时，麦肯锡公司也为联想设计了详细的文化整合方案 资料来源：麦肯锡分析 联想收购IBM案例 – 整合后管理 诊断 项目设计 企业方向 协调与管控 责任归属 响应外部环境的能力 创新 能力 激励 工作环境与公司文化 领导力 领导力 2 3 1 4 1 配合力 2 执行力 3 创新力 4 最佳现状描述 最差现状描述 改进目标 统一思想，领导执行 第一阶段 第二阶段 第三阶段 目标：统一并加深对企业文化的理解 采用对话、角色互换等教学方法 宣传讨论会：第四周 目标：对价值观进行评价，进一步明确整合目标 采用“前后对比”方式，进行小组讨论 比对讨论会：第八周 目标：对设定的目标和计划进行回顾和调整，进一步明确下一步计划 回顾”比对研讨会”结论，确定各行动小组负责人 行动讨论会：第十周之后 Yes, I think so Not possible Why? No - No Yes Certainly Unclear Yes Quite possibly - 行为 思想 价值 需求 * 通过成功的并购IBM，联想成为真正的跨国企业，实现了战略初衷 * 根据2007年上半年数据 ** 根据2007年上半年数据 资料来源： 公司年报；文献检索 100% 100% 100% 100% 海外销售占比 海外融资占比 海外雇员占比 海外资产 规模占比 高管团队中非本国人占比 100% 100% 100% 100% 100% 海外融资占比 海外雇员占比 海外资产 规模占比 高管团队中非本国人占比 100% 联想集团2002-2007年收入 亿美元 * * * * * * * * * 联想收购IBM案例 海外销售占比 166 * 没有资本纽带的合作伙伴的最佳做法 合作伙伴筛选，确定长名单 优选合作伙伴短名单 合作伙伴监控考核 合作伙伴考核结果管理 明确准入条件，建立合作伙伴数据库，录入满足准入条件的公司信息 明确优选及准入条件，根据战略重点确定各阶段优选合作伙伴 确定对合作伙伴的考核办法 定期执行监控考核，评估合作伙伴的业务表现 根据考评结果，做出奖惩安排 更新合作伙伴数据库中信息，实现闭环管理 主要工作 确定通过战略联盟的希望达到的目标 通过设定准入要求筛选出可进行一次性合作、松散型协议合作和紧密型战略合作的合作伙伴 通过评估合作伙伴的稀缺性和其提供的服务特性，优选出需重点发展的紧密型战略合作伙伴 充分利用合作伙伴数据库，实时收集整理更新合作伙伴信息 设定合作伙伴考核管理机制，对合作伙伴进行评价，形成闭环管理 资料来源：麦肯锡分析 制定战略联盟战略和目标 明确联盟的标准与对象 将公司战略或业务单元战略清晰地转化为联盟战略并明确联盟的目标 1 2 3 4 5 * 某省移动通信公司对不同类型的合作伙伴采用不同方式进行准入、合作模式、日常考核和退出的管理 2006年，中国移动某省公司将个人增值业务作为发展的重点，并且确定了自己发展核心平台，由合作伙伴提供内容、开发新业务的发展模式 面对众多不同类型的合作伙伴，如何根据集团的战略思想，结合某省公司的发展特点和实际情况，制定一套先进可行的合作伙伴发展和管理机制，是目前某省移动公司个人新业务发展中迫切需要解决的关键问题 为此，麦肯锡帮助某省移动公司设计了一套对不同类型的合作伙伴采取的准入、合作模式、日常考核和退出的管理模式 背景 成效 通过重新梳理合作伙伴