第7章控制祥解.ppt

有效控制的要求 控制工作应确立客观标准 控制系统应切合主管人员的个别情况 控制工作应具有灵活性 控制工作应讲究经济效益 控制工作应有纠正措施 控制工作要具有全局观点 控制的技术与方法 预算控制 业务预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。 非预算控制 管理审核、计划评审技术、损益分析法、比率分析法、统计报告法、专题报告和分析等。 5 预算控制 预算的含义 预算就是用数字化的计划，是用数字来表明预期的结果。 预算控制 是通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。 预算的危险倾向 预算控制失效的危险倾向 预算过细反而导致预算失控 让预算目标取代了企业目标 以完成预算为目的而忽视了企业目标 控制职能发展趋势的展望 管理信息系统的运用使控制变得更加容易，控制职能的作用能够得到有效的发挥。 从传统的以监督、纠偏为主的强制性控制转化为以提高人员素质为主的自我控制。 案例讨论 某机械有限公司是北方的一个拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。随着我国外贸体制改革，公司获得了外贸自主权。与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。公司成立了进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的５０个。公司抽调了老张担任进出口部的经理。老张今年４５岁，一直担任车间、科室的主要领导。在张经理的带领下，进出口部业绩令人注目：1996年的外销量为450万美元，1997年达到了500万美元，1998年为650万美元，预计1999年将更上一层楼。 成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司的产品一直上不去。公司每年下达的指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达到350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口不要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口部来说没多大利润，但这关系全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接着任务，张经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可接过总是完不成。 张经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题。所以，只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样机控制价格、质量，又能及时交货。公司对进出口完不成本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂之间的关系也搞得很僵。二是内部奖金分配的问题。近年来，公司对工资奖金的发放做了改革，即公司负责发工资，奖金额度控制在公司，但具体发放，有各部门自行确定。张经理为进出口部争取到了较好的奖金额度。但对张经理来说，更难的是奖金如何在内部分配。 开始的时候张经理采用平均分配的方式，这样一来引起了一部分人，特别是外销员的不满，他们认为奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。张经理认为有道理，决定拉开奖金分配的差距。张经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，按八二比例分配，其他人员由张经理按总体任务完成情况定，当然仓库工人为最低。最后分配的结果，各种人员所得的奖金差距拉大了，最高的和最低的有时相差10—20倍。 当然拿得少的人不满意了，他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，什么出国、参加广交会等，已经得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后就少干点，我们少干，看他们能完成订单吗！张经理感到左也不是，右也不是，到底该怎么办？三是外销队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇。这会影响现在的外销员。公司虽然在工资奖金上向外销员倾斜，但比他们跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定。面对这种状况，张经理心里万分着急，他知道，培养一个外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。该怎么办？ 讨论题 张经理该如何对外销员实施有效的控制？ 你对困扰张经理的三大问题是怎么看的? 你如果是张经理该如何处理这三大难题？ 作业：思考题 1、控制的程序包括哪些步骤？ 2、什么是控制？为什么说控制是管理的一项职能？ 3、什么是预算？预算和控制有何区别？ 4、非预算控制有哪几种方法？ 拓展性思考题 计划与控制有和区别与联系？ 根据控制的性质和内容，阐明控制在组织中的重要行。 选择题1 控制的基本目的是（ ） 维持现状 打破现状 改变现状 实现创新