第5章 组织结构与设计详解.ppt

planning 目标，途径； 为了实现目标 分工和协作结构 organizing “为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。” ---孔茨 组织工作的重要性 请考虑以下两种物质有何关联？ 组织设计的必要性分析 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作 组织设计 组织工作的成果之一----形成“组织结构图” 组织设计----指组织结构设计 组织结构图（Organizational Chart）---反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。 组织设计的依据的权变因素---战略、环境、技术、 规模 组织工作职能的内容或范围 各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门 权力分配 调整和变革 5.1 组织设计六要素 组织设计六要素（P122） 工作专门化 部分划分 职权和职责 管理幅度 集权与分权 正式化 5.1.1 工作专门化 1.工作专门化 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，也称为劳动分工。 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点 部门划分 (续) 职能部门化 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长 产品部门化 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 3. 顾客部门化3. 顾客部门化 地区部门化 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 5. 流程部门化 现代组织的部门化呈现出两种主要趋势： 三种职权比较 如何处理好三种职权关系 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系 在管理工作中，应处理好三者的关系： 参谋职权无限扩大，容易消弱直线人员的职权和威信； 职能职权无限扩大，容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下 A 注意发挥参谋职权的作用 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线人员工作的，二者的关系是：参谋建议、直线命令 （1）参谋应独立的提出建议； （2）直线人员不为参谋所左右。 B 适当限制职能职权的作用 （1）限制使用范围---限于解决如何做、何时做等方面的问题，在扩大就会取消直线人员的工作； （2）限制使用等级—下一级职能职权不应越过上一级直线职权。 案例：谁拥有权力 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成 这些工作所需的权力。考虑到王华明