第1章 人力资源规划详解.ppt

人力资源管理师职业资格认证 第一章 人力资源规划 鉴定比重：理论知识13分 操作技能16分 第一节 组织机构的设置与调整 第一单元 组织机构的设置 一、组织结构的类型 二、影响和制约组织结构的因素 三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 四、部门结构的不同模式 五、部门结构的选择 一、组织结构的类型 组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 掌握：五种组织结构形式的三个要点： 能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 第一节 组织机构的设置与调整 （二）直线职能制 特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。 具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； 具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。 优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。 （三）事业部制—分权制结构 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。--总原则 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。 事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 事业部制的优缺点 优点： 权力下放； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。 缺点： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。 网址： 模拟分权制 一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。 特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。 优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来） 缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 模拟分权制 （五）子公司和分公司 子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支； 分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。 区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 二、影响和制约组织结构的因素 信息沟通； 技术特点； 经营战略； 管理体制； 企业规模 环境变化 1.信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责关系； 沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定的路线和层次进行有序传递； 要在信息联系中心设置称职的管理人员； 保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗； 重视非正式组织在信息沟通中的作用。 2. 技术特点 3. 经营战略 经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。 组织结构必须服从于经营战略，随之调整。 起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系