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第九章 绩效考核 学习目标 了解绩效考核的意义 认识基于战略的绩效管理体系 叙述绩效考核的内容 掌握主观评价和客观评价这两种绩效考核方法 熟悉关键绩效指标体系和平衡计分卡的建构流程 讲述绩效考核实施过程和绩效信息反馈要点 第一节 绩效考核概述 什么是绩效考核 绩效考核，简称考绩，又称绩效考评，绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核的作用 (1)促进职业发展 (2)改善人际沟通 (3)做好用人决策 (4)完善激励机制 (5)体现组织政策 (6)形成人力体系 (7)增进员工满意 (8)引导员工行为 (9)保证依法行事 (10)实现组织战略 第一节 绩效考核概述 绩效考核类别 按考核时间 按考核对象 按考核目的 按考核的主体 按照绩效考核的内容 绩效考核的一般过程 制定考绩标准 实施考绩 考绩结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正 结果运用 第二节 基于战略的绩效管理体系 公司战略 经营战略 公司经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺 绩效改进计划 公司绩效目标与标准 部门绩效目标与标准 个人绩效目标与标准 绩效沟通 与 绩效信息收集 绩效考评 绩效反馈 招聘 员工管理 培训发展 薪酬 绩效考核的发展趋势 （一）“能力开发取向型”取代“记分查核型” （二）“双向沟通型”取代“主管中心型” （三）“工作绩效基准”取代“综合抽象基准” （四）“重视软体型”取代“硬体中心型” （五）“多面评价”取代“纵向评价” 第二节 基于战略的绩效管理体系 第三节 绩效考核标准及方法选择 绩效考核内容 （一）工作考核内容 1．工作成绩 2．工作能力 3．工作态度 （二）潜能开发内容 （三）伯曼（Borman）绩效模型 绩效考核内容体系 第三节 绩效考核标准及方法选择 绩效考核指标确定的方法——关键绩效指标法（KPI） SMART法则 （1）S代表是Specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么。 （2）M代表是Measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作结果。 （3）A代表是Attainable，意思是指标是“可达到的”，“可实现的”。 （4）R代表是Realistic，指“现实的”，员工知道绩效可证明与观察。 （5）T代表是Time-bound，指“有时限的”。员工应该在什么时间完成？ 第三节 绩效考核标准及方法选择 绩效考核方法 （一）主观评价法 1．简单排序法 2．交错排序法 3．成对比较法 4．强制分布法 （二）客观评价法 1．关键事件法 2．行为对照表法 3．等级鉴定法 4．行为锚定法 ５．目标管理法 第四节 关键绩效指标与平衡计分卡 建立KPI体系设计和操作程序 （1）确定企业的关键绩效指标 （2）确定部门的关键绩效指标 （3）确定岗位的关键绩效指标 （4）制定关键绩效的具体标准 ?（5）定期进行关键绩效评估 ?（6）及时反馈关键绩效评估的结果 平衡记分卡 平衡记分卡所指的平衡包括五个方面： （1）财务指标与非财务指标之间的平衡 （2）外部计量（股东与客户）与关键内部计量（内部流程、学习和成长）之间的平衡 （3）长期目标与短期目标之间的平衡 （4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡 （5）客观衡量和主观衡量之间的平衡 其核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth） 四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的战略目标过程。 第四节 关键绩效指标与平衡计分卡 第五节 绩效考核的实施 绩效考核实施流程 （一）考核者的选择与培训阶段 （二）考核资料与情报收集阶段 （三）员工自评与他评阶段 （四）考评结果审核与协调阶段 （五）考绩面谈阶段 （六）考绩结果的运用阶段 第五节 绩效考核的实施 绩效考核中的冲突 第五节 绩效考核的实施 指项 类别 信息 信息量 参与方法 直接主管或直接管理者 部门之内的 管理性的 比较性的 中等到大量 直接参与考评 反馈信息 管理考评过程 较高层次的管理者 部门之间的 比较性的 有限 规划 评述他人所作的考评 把握进程 被考评者 行为 技能与能力 努力 比较性的 极大 向其他考评者提供信息 补充他人的评价 同级同事 比较性 联系定向 交流沟通 中等到大量 团队讨论 通过正规途径输送信息 下属 领导能力 信息传递能力 其他监管能力 中等到大量 问题的解决 信息反馈 客户或顾客 提供的