ERP理念培训资料.ppt

* 如果说到上ERP的准备工作，我认为主要有以下3点：1. 真正认识了解ERP；2. 研究自己的企业，确定ERP项目的实施目标；3. 统一思想。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 6 * * * 售前工作非常辛苦，内在外在，在充满了狼和绵羊的世界里，一定做到和客户共同成长，共同体验。。。 * * 说明ERP系统实施选择财务模块先行的必要性 时间/复杂程度矩阵注释： 人力资源系统涉及模块不多，系统设置也较容易，因此实施复杂程度较低，所需时间也较短。 知识管理系统与众多系统由信息接口要求，因此起实施的复杂程度较高，但由于其所包含的模块相对较为单一，因此所需实施时间较短。 数据仓库内部存在着大量数据勾稽关系需要进行设置，同时其外部又对许多周边系统有信息接口需求，因此实施复杂程度较高，所需实施时间也较长。 计费/营帐系统在全国范围的统一尚有许多工作要做，同时它还要根据业务的变化时常进行变更，因此其实施复杂程度较高，所需实施时间也较长。 因此相对而言，ERP财务模块涉及的数据量和数据勾稽关系的复杂程度介于人力资源系统和数据仓库之间，而其实施的时间需求也较为适中。 * ? 上ERP需要具备哪些条件？有一种认识是企业的管理水平必须达到一定程度。只有企业管理具备一定的基础才可以上ERP，否则上了也很难真正发挥作用。应该说这是一种较为理性的态度，认识到上ERP的目的是为了管理，因此非常值得称道。但是问题马上来了。企业打算从何处着手，采取哪些措施改变目前企业的管理现状，从而使自身满足上ERP的条件呢？这些企业又拿不出很好的方法。结果是企业一直没什么变化，也就一直都不具备上ERP的条件，ERP项目一年一年地写入年度工作计划，又一年一年拖了下来。从另外一个角度看，企业上ERP的目的就是提高管理水平。如果在上ERP之前就已经做到了，还上? ERP干什么呢？?? 这确实是一个令人困惑的问题。到底是先搞好管理再上ERP？还是通过实施ERP改善管理？真的很像先有鸡还是先有蛋的问题。以上困惑的背后涉及两个问题。一个是实施ERP的目标问题，另一个是如何认识ERP的作用和实施过程。? 与其他改善管理的努力（如ISO9000、5S）一样，企业实施ERP的目标应该是一个阶段性目标。企业处于不同的发展阶段会有不同的目标，因此企业要为ERP做好准备的目标，有可能就是实施ERP所要达到的目标。? 对于ERP的作用，我们不应仅仅当成是在先进管理水平上的管理工具，同时也是推动企业提高管理的工具。实施ERP过程不仅仅是做软件的过程，更是一个做管理的过程。有一种说法，成功的ERP项目在项目实施完成后，如果放弃软件不用，企业的项目收益不应变为零，甚至还剩下50％以上。这恰恰说明在ERP的实施过程中，必须进行业务流程重组和管理模式改进。而这些管理的提高一部分依赖于软件运行，还有另一部分根本就不依赖于软件而单独存在。从另一个角度看，所谓的提前准备工作甚至是没有意义的。有这样一个故事，说的是很久以前有一个伐木工人，当时伐木只能用斧头砍树，非常辛苦，效率也很低。一天他听说市场上正在卖一种叫油锯的新斧头，非常好用，于是他也去买了一把。但是非常奇怪的是，他用了一天就非常不满意地找到卖油锯的要求退货。“我用你的斧子一天都砍不倒一棵树，新玩意就是不行。”原来他是拿使用斧子的方法使用油锯去砍树！在企业不了解ERP之前，去为ERP做的所谓准备工作，很可能根本不适合新的管理工具。在实施ERP的过程中，企业应该根据新的管理工具设计新的业务流程。很多企业在实施ERP的过程中经常会发现：“原来事情还可以这样做。”类似的问题还有上ERP的时机。是否一定在企业的稳定期才适合上ERP?企业处于改制重组、领导层更迭等动荡期，是否适合上ERP?答案是原则上任何时机都可以启动ERP,但最适合上ERP的时机是企业相对稳定，但又有强烈变革需求的时期。因为ERP项目的难点就在于项目推动，在于用ERP这个信息平台去代替原有的管理信息平台。如果企业内部有强烈的变革动力，ERP的实施推动工作就会变得相对容易。因此，只要企业不是发生十分剧烈的动荡，在诸如ISO9000质量认证、企业改制重组、领导层更迭、企业搬迁的时期，适时启动ERP项目反而是最好的时机。如果说到上ERP的准备工作，我认为主要有以下3点：1. 真正认识了解ERP；2. 研究自己的企业，确定ERP项目的实施目标；3. 统一思想。 ERP能做什么？ 1、系统的规范基础数据（编码、 BOM、工艺路线、期量）； 2、通过MRP建立需求和物料在数量和时间上的联动关系； 3、使得各种存货的状态透明化，反映存货在工厂的流转状态； 4、提高计划的效率、科学性