管理者的角色认知郑健教授精要.pptVIP

4、建立自身的能力系统 5、工作环境“５Ｓ” ■不同层次员工的准备工作 ——金领高管的准备工作 Ａ、整体工作目标　　　　Ｂ、阶段性工作规划 Ｃ、下级状况备忘录　　　Ｄ、用好秘书这个帮手 ——白领阶层的办公室“５Ｓ” Ａ、工作计划表　　　　　Ｂ、常用文件及工具书 Ｃ、柜子及办公室桌清理　Ｄ、相关人员通讯录 ——蓝领员工的作业现场管理 三、时间管理的基本策略 １、浪费时间的大敌 ■工作目标不明确 ——你为什么工作 ——你要达到什么目的 ■工作没有计划性 ——工作千头万绪 ——眉毛胡子一把抓 ——被动工作和生活 ——跟着感觉走 四、工作目标及其计划性 2、时间管理第一法则 ■目标管理与工作的计划性 ——工作方法三段论 四、工作目标及其计划性 目标 方法 行动 计划 计划是从目标到方法的桥梁 4、目标体系的SMART原则 ■ S-Specific 具体，不能笼统； ■ M-Measurable 可度量， ■ A-Attainable 可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 ■ R-Realistic 现实性，指目标是实实在在的。 ■ T-Time bound 时限，完成目标的期限。 四、工作目标及其计划性 1、“80、20”法则运用 ■先做最重要的事情　 你知道圆的面积占正方形面积的多少吗？ 你知道去掉圆的面积正方形面积还剩下多少吗？ 结论： 做重要的少数事情 五、分清工作的轻重缓急 ——请运用“80、20”法则，找出自己日　常工作任务中重要的20%。 　　　个人模式：自发回忆法 　　　团队模式：头脑风暴法 现场思考： 五、分清工作的轻重缓急 ２、工作任务重要程度分析 五、分清工作的轻重缓急 宏观 微观 从微观到宏观 较重要 次重要 从次重要到较重要 注：重要度取决于任务本身对战略的影响力 ３、工作时间紧迫性分析 五、分清工作的轻重缓急 时间性强 时间性弱 时间性从弱到强 优先 次优先 优先度从小到大 注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱 ４、工作优先级综合分析 —— 四象限坐标图 重要度 紧迫性 A 重要而且紧迫 Ｃ 紧迫但不重要 D 不重要不紧迫 Ｂ 重要但不紧迫 五、分清工作的轻重缓急 ■请运用四象限方法排列你的工作： D（水型的事务） 一些可做可不做的杂事 一些不必要的应酬 有趣的活动 C（细沙型的事务） 不速之客的接待 某些信件、文件、电话的处理 某些会议的出席 某些必要而不重要的会议、活动 不 重 要 B（石块型的事务） 发掘新机会 规划 改进产能 建立伙伴关系 防患于未然 A（碎石型的事务） 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 重 要 不紧急 紧　急 五、分清工作的轻重缓急 案例分析 M公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场竞争加剧，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午竟有两名业务骨干向市场部经理张文斌提出辞职申请。为稳定员工队伍，张文斌已约定今晚同这两人谈话。但下午接到在北京出差的总经理的紧急电话，一位西安的客商今天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个跟进了很长时间的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场迎接并配合办公室搞好接待。其实，张文斌的MBA论文尚未完成，这两天也到了最后的期限，他曾想让在本市某大学工作的妻子帮忙，妻子未同意，这样公事私事便搅得他十分着急。刚过五点钟张文斌就急匆匆地找到司机，开车前往机场。还没走出市区，突然手机响了，里面传来一个女子焦急的声音：“你是张文斌吗？你母亲在菜市场前面的马路上被汽车撞伤，我是路边商店的售货员，你母亲现在被扶到了我店里，她让我给你打电话，你赶快来！” ? 假如你是张文斌，从接到总经理指示到此时此刻，该怎么办？ 1、并行工作模式 ■什么情况下能并行工作 ——举例 六、时间管理的统筹技巧 A B C D 走访客户去甲城市 顺便采购某机器配件 把新聘两大学生带去办事处 和在该城市工作的同学聚餐 公私兼顾 一次搞掂 2、串行工作模式 ■什么情况下必须串行工作 ——举例 六、时间管理的统筹技巧 A B C D 主要领导不到场会议不能开 要充分考虑工作的连续性 会议没结束形不成工作决议 决议没有下达工作无法开展 工作尚未结束无法进行考核 5、中层管理者的作用和价值 ?是企业正常运作的骨干力量 ——从组织职能看 ——从人才团队看 ——从业务绩效看 路线确定之后干部是关键的因素。 ——毛泽东 三、中层管理者的定位与特点 5、中层管理者的作用和价值 ?从企业规模扩张的角