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人力资源管理师考前辅导　　　　 胜任特征 人力资源规划 （组织设计） 招聘和安置 （工作分析、测评、面试） 培训与开发 （职业生涯与学习型组织） 劳动关系管理 （组织变革与沟通） 薪酬福利管理 绩效管理 （绩效面谈与反馈） 教材结构与解读 企业人力资源规划 ——人力资源规划内容 人力资源规划 狭义人力资源规划 供需预测并使之平衡，实质上 是企业各类人员需求的补充规划 广义人力资源规划P17 所有各类人力资源计划，从内容上看 区分为四类规划 企业发展 战略要求 组织内外 环境变化 企业人力资源规划 ——人员供需 供给分析 企业内部 企业外部 因素：自然流失，内部流动，跳槽 方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单） 管理人员接替模型、马尔可夫模型 因素：人口政策和现状、劳动力市场… 渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员 其他组织人员…其中城镇失业/流动人员最难预测 需求分析P30 影响因素 预测方法 P31/3 企业的业务量、预期流动率、重要决策 生产技术水平、财务资源的限制…… 集体预测法也称德尔菲预测技术 回归分析法，最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量 趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法 劳动定额法 *：公式 转化比例法 *：公式，适合短期需求预测 计算机模拟法=最复杂与最精确 供需平衡分析 供大于求：解决方案 供不应求：解决方案 胜任特征 胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征 技能 知识 社会角色 自我概念 特质 动机 优秀干部 一般干部 十年以上邮电工作经验，大专以上学历 十年以上邮电工作经验，大专以上学历 探讨、启发下属怎么办 我们可以做 宏观、全面 权力动机 权威、告诉下属怎么办 我 可以做好 具体、细致的 个人成就与业绩 外显的 可见的 深藏的 内隐的 招聘和配置 ——测评方法 笔试（公文写作等）—判断：智力、知识性与素质能力差异及岗位适应性 心理测试（智力与个性测试/兴趣测试/人际适应测试等） 操作性测验 问卷调查（内部招聘，360度评估） 投射测验（TAT图片测验） 结构化面试 情境模拟-通过行为过程与效果鉴别应聘者的工作能力、人际交往、语言表达 等能力与综合素质 注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同 招聘和配置 ——面试 面试 步骤 准备阶段 开始阶段：应从应聘者 可以预料的问题发问， 再过渡到其他问题 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 行为描述面试（BD） 两个假设 一个人过去的行为最能预示未来的行动 说和做是截然不同的 两个注意： 应答理论性的而非所作所为；知道答案并不意味能用/实践 两方面信息获取 过去经历来判断选择本单位原因并预测未来发展行为模式； 将候选人行为模式与空岗期望模式进行比较 如何提出有关行为的问题 STAR原则 “我总是领导预算庞大的预算项目” 请应用行为面试原则，设计追问的问题 “举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。。。 在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失 培训系统 培训与开发战略 培训组织/责任体系 一体化发展体系 培训管理制度 管理/制度层面 资源层面 培训需求分析 培训 计划 制定 培训实施 培训 效果 评估 运营层面 课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等 企业战略 经营要求 员工职业生涯发展 战略层面 企业员工发展 工作的目的所在 培训和开发 ——培训方法 培训方法 适应范围 讲授法，专题讲座法，研讨法 知识类培训的直接传授培训方式 工作指导法，工作轮换 ，特别任务，个别指导 掌握技能为目的的实践性培训 自学，案例研究法，头脑风暴法（管理加值训练法，关键是要排除思维障碍），模拟训练法（更侧重对操作技能和反应敏捷的培训），敏感性训练法（ST法）管理者训练（MTP，对管理者最为普遍的培训方法，专家授课，学员研讨方式，指导教师是关键，适合中低管理者） 综合能力提高开发 角色扮演法，行为模仿法，拓展训练 行为调整，心理训练 要了解各种方法的优缺点及适用范围 工作可离度低，进行集中培训会影响其业务开展 当企