第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造资料.ppt

第六章  供应链企业的组织结构与流程再造 第一节 概述 第二节 供应链环境下的企业组织结构与业务流程 第三节 供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造 案例： 猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。现在问：“两只猪各会采取什么策略？” “智猪”博弈 大猪 小猪 抢食 智猪博弈的思考 一、博弈说明了什么问题？ 二、如何解决博弈中存在的问题？ A：奖勤罚懒 B：增加收益 C：改变结构 ——组织结构变革及流程再造的必要 一、传统的组织结构类型1、传统企业的组织结构与结构形式 直线制 职能制 直线参谋制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 传统组织形态的弊病 一、特点 基于分工、各自为政、等级森严 二、对于流程的影响 1、割裂流程 2、响应时间长，效率低下 3、成本居高不下 4、局部优化的结果并非导致全局优化。 5、授权不足及分工过细影响顾客满意度。 流程型组织 定义：以组织的各种流程为基础设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。 优点： 揭示流程走向，走出“黑箱状态” 为确定核心能力与核心流程提供了依据 为主要流程的规范和再造提供了基础 增加了企业把握核心竞争力的能力 2、企业的传统运作模式 （1）一般制造型企业的组织结构 （2）各职能部门的职责 研发部、工程部、品质部、PMC部、生产部 （3）产品制造的运作流程 （4）职能型组织有缺点分析 1）优点。 在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作 成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境 沟通链短，对于部门内部的问题反映迅速 在职能部门内部有明确界定的职责和权利 2）缺点 组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有狭隘性，不注重与其他部门的团队协作，很少有相互有益的沟通 等级结构多，解决问题及制订决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛 部门之间没有正式的沟通链，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息的流动 项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合的管理 二、企业传统组织结构与运作模式的弊端 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 供应、生产、销售系统没有形成“链” 存在着部门主义障碍 信息系统落后 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制 系统协调性差 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统 与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础 第二节 供应链环境下的企业组织 结构与业务流程 供应链环境下企业业务流程的主要特征 制造商与供应商之间业务流程的变化 在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。 企业内部业务流程的变化，提高了企业管理信息计算机化的程度。 在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。 支持业务流程的技术手段的变化 借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。 供应链企业物流管理组织形式的变化 传统物流管理组织结构 简单功能集合的物流组织形式 一体化物流组织形式 从功能一体化向过程重构转移 传统物流管理组织结构 简单功能集合的物流组织形式 一体化物流组织形式 第三节 供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造 一、企业组织结构与业务流程再造概述 二、基于信息技术应用的企业组织结构 MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响。 企