第四章(第二节)——公司战略与企业文化资料.pptVIP

公司战略与企业文化 主要内容简介 一、文化的概念 二、文化的类型 三、文化与绩效 四、战略稳定性与企业文化适应性 文化的概念 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 本章中的文化主要是指影响企业经济绩效的方面 文化的类型 权利导向型 角色导向性 任务导向型 人员导向型 按照企业经营的任务和经营方向，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。 1、硬汉型文化。 　这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点 2、努力工作尽情享受型文化。 　 这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。　 3、赌注型文化。 它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 4、过程型文化。 　这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。 （一）、权利导向型 (二)角色导向型 (三)任务导向型 (四)个人导向型 这类文化完全不同于上述三种。个人导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。 　　这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。 三、文化与绩效 （一）企业文化为企业创造价值的途径 1、简化了信息处理 2、补充了正式控制 3、促进了合作并减少讨价还价成本 （二）文化惯制和不良绩效 （三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件 四、战略稳定性与文化适应性 (一)以企业使命为基础 在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是： 1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。 2.发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。 3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。 4.考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准 (二)加强协调作用 　在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 (三)根据文化的要求进行管理 在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。 例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。 此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。 (四)重新制定战略 在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时遇到极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。 在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。 * *