一体化战略多元化战略紧缩型战略资料.ppt

企业发展的选择 发展型与紧缩型战略 第一节 一体化战略 概念 纵向一体化 横向一体化 一、一体化战略的概念 定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。 一体化战略的作用 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。 发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。 一体化的类型 一体化战略按照发展方向不同分为纵向一体化和横向一体化。 纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 纵向一体化战略 纵向一体化的理论依据 （1）机会主义威胁 在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。其中的决定性因素有以下两种 a.交换中涉及的专用性资产程度 b.一项交换中的不确定性和复杂性程度 (2)交易成本（科斯） 交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本 － 统治成本(governance cost)却很少去考虑。 企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。 （3）生产成本 钢铁产业就是一个很好的例子。 在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。 纵向一体化：后向一体化（向上游供应商发展）、 前向一体化（向下游分销零售发展） 优势：节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用 战略风险 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。 难于协调：内部价格问题。 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。 实施的条件 后向一体化的条件： 当前的供应商不可靠，或供货成本太高 供应商数量偏少而需求方数量偏多 企业所处的行业或市场正在迅速成长 企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件 在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要 现有的供应商利润丰厚 案例：可口可乐控制瓶装商 70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。 可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。 通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，并对瓶装商进行投资和改造。 在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股 。 到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。 纵向一体化战略的实施步骤 分解产业价值链； 分析企业竞争优势； 分析市场失灵原因； 研究需要协调环节； 明确诱因的重要性； 企业纵向边界的确定。 横向一体化 横向一体化战略适用准则 规模的扩大可以提供很大的竞争优势，提升进入壁垒； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧 以上准则不是绝对的，应灵活运用