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第三章 工作分析与设计 工作分析的概念 工作设计的概念 与工作相关的概念 与岗位相关的概念 6.3.4—3 薪酬结构类型列表 ? 薪酬 结构 绩效 评估 优点 缺点 职位导向 以职位等级为基础 职位评价 实现了同工同酬； 操作简单，管理费用低 由于员工只想到晋升，可能会运用不合理的竞争手段，不利于内部的团结和效益的提高； 不能快速适应外部环境的变化，不利于激励员工 技能（能力）导向 以员工掌握的技能（能力）为基础 技能、能力测试 有助于员工提高技能； 调配弹性； 有利于创新 员工能力可能会与其实际的生产力脱节，从而在成本增加的同时，不能形成利润； 管理复杂 绩效导向 以员工的工作 绩效为基础 业绩考核 有利于提高员工的绩效； 薪酬与员工的贡献挂钩，促进内部公平 员工很少从事那些与企业绩效评估无关，但又确实是企业运行需要的活动； 不利于员工的创新 市场导向 以公司竞争对手的薪酬水平为基础 市场调查 竞争性强； 实现外部公平 不考虑公司内部各种工作之间在对公司贡献上的相对关系，可能失去内部公平； 竞争对手的薪酬状况较难获取 6.3.5 —1 企业薪酬调查 薪酬调查工作的目标、对象和途径 薪酬调查的目标 薪酬调查的对象 薪酬调查的原则 薪酬调查的途径 了解劳动市场（同业或同地区）的薪资水准及薪资政策，以建立合理的薪资架构，使本身的薪资水准及薪资政策保持竞争性，以便于求才及留才 为公司制定合理的人工费用提供必要的参考 提高本公司员工的满意度 同业或业务性质相 近的企业 同一地区（员工可 能求职之地区） 规模相当（员工人 数相当） 具有合理且健全的 薪资结构及政策 具有相同或相近似 的工作，且岗位充分 经营状况良好 有合作的意愿 本公司员工 商讨原则 准确无误原则 及时更新原则 开会讨论 亲自造访 问卷调查 电话言谈 6.3.5 —2 企业薪酬调查 薪资调查的内容 其他 福利保险 职位薪资资料 薪资政策 基本资料 待业类别， 过去一年的 销售额， 员工人数， 工作时间， 上班情形， 弹性上下班； 绩效调薪， 生活费调整， 下一年度调 薪预算， 三节奖金， 分红入股， 初次就业的 获薪标准， 加班核计办法， 生产/销售奖金， 职务名称， 职务简介， 现有人数， 最低薪资， 最高薪资， 平均薪资， 职务加给， 所在薪等之最 低薪资， 所在薪等之最 高薪资， 在职者之专业 年资； 年休假， 病假， 其他， 储蓄计划， 团体保险计划， 退休， 交通补助 或津贴， 教育补助； 招聘较 难的职务， 流动率较 高的职务， 市场薪资 水平高于 内部水平 的职务， 内部水平 高于市场 薪资水平 的职务。 * 6.4 影响薪酬设计与管理效果的关键因素 影响薪酬设计与管理效果构成要素 影响薪酬设计与管理效果直接因素 影响薪酬设计与管理效果间接因素 影响员工个人薪酬的关键因素图 5.6.2 绩效实施方法 阶段 方法名称 方法分类 关键要点 优点 局限 绩 效 实 施 阶 段 绩效 沟通 方法 正式沟通 方法 书面报告 会议沟通 面谈沟通 非正式沟通方法 走动式沟通 开放式沟通 工作间歇沟通 非正式的会议沟通 绩效 信息 收集 方法 观察法 管理者直接观察员工在工 作中的表现并将之记录下 来的方法 工作记录法 通过工作记录的方法将员 工工作表现和工作结果记 录下来的方法，可由员工 本人、同事或者上级主管 记录 他人反馈法 管理者通过其他员工的汇 报、反映来了解员工工作 绩效的方法 5.6.3 绩效考评方法 阶段 方法名称 功用 关键要点 优点 局限 绩 效 考 评 阶 段 排序比较法 一般适用于员工数量比较少的评价需求 评价者将员工按照工作总 体情况从最好到最差进行 排序 成本低 好学 评定所花费的时 间及精力少 避免了宽厚性误 差容易作出雇佣 决策 判定绩效的评 分标准模糊 主观性过大 未说明员工需 做什么才能得 到好的评价 不能公平地对 不同部门的员 工做比较 容易出现负面 影响 配对比较法 适用于员工两两之间的绩效比较 是评价者根据某一标准将 每一员工于其他员工进行 逐一比较，并将每一次比 较中的优胜者选出，最后 根据每一个员工净胜次数 的多少进行排序 强制分布法 将员工按照事先确定好的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考核方法 理论依据是数理统计的正 态分布，认为员工的业绩 水平服从正态分布 阶段 方法 功用 关键要点 优点 局限 绩 效 考