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組織行為學 － 激勵理論與實務 開南大學 教師：陳裕達 博士 班級：國企系日二A、B 前言 「人」是企業中最重要的資產 「激勵」就是要讓員工潛能達到最大的發揮 激勵≠金錢 本章內容 激勵於實務的應用 工作過程的激勵 目標管理、員工參與、績效報酬、福利制度 工作內容的激勵 工作時間、工作地點、工作方式 工作過程的激勵 目標管理 目標管理 (management by objectives； MBO) 員工與上司共同參與，一起設定具體、確實又能客觀衡量成果的目標 強調應將組織的整體目標逐層往下，轉換成部門目標及員工的個人目標 強調搭配績效制度，以確保組織目標得以實踐(控管跟激勵) 工作過程的激勵 目標管理 (cont.) 個人目標完成=部門目標完成=組織目標完成 工作過程的激勵 目標管理 (cont.) MBO的四個重要觀念 目標具體化 目標應是具體、客觀、可以客觀衡量及評估成果 決策參與 上司與部屬共同設定目標，並決議該如何衡量目標達成度 工作過程的激勵 目標管理 (cont.) MBO的四個重要觀念 (cont.) 限期完成 明確訂定目標完成的期限 績效回饋 讓員工及主管隨時知道工作進度(自我鞭策、管理評量、績效回饋) 工作過程的激勵 目標管理與激勵理論 MBO是以何種激勵理論為基礎？差異為何？ 提示：明確、富挑戰性、具回饋性的目標 工作過程的激勵 認同員工方案 認同 (recognition) 主管肯定員工的表現 實證研究指出，員工認為最有效的激勵因子為「認同」 認同員工方案 (employee recognition program) 當員工或團隊有良好表現時，主管藉由各種不同的管道及方式，來肯定該員工或團隊的努力 常用的方式有：私下口頭獎勵、公開表揚員工楷模、物質獎勵等 工作過程的激勵 認同員工方案與激勵理論 認同員工方案是以何種激勵理論為基礎？ 提示：利用結果誘發特定重複發生 工作過程的激勵 員工投入方案 員工投入 (employee involvement) 讓員工得以貢獻所長，並進而激勵員工致力達成組織目標的一種參與過程 藉由員工參與與自身相關的決策，並擴大員工工作職責與自主權，讓員工能更有動力，更願意為組織效力 實務界常運用的的員工投入方案 參與管理、代表參與、員工認股計劃 工作過程的激勵 員工投入方案：參與管理 參與管理 (participate management) 管理階層分享決策權給員工，讓員工得以共同制訂與自己切身相關的工作決策 工作過程的激勵 員工投入方案：參與管理 (cont.) 參與管理的優點 員工會覺得自己受到重視，並因此強化內在酬償，工作也變得具有意義 員工是最瞭解現實情況的人，因此參與決策過程，可增加決策的品質 參與決策的員工，對決策會有認同感，而減少杯葛的可能性 參與管理的缺點 對於十分被動或企圖心極低的員工，作用不大 工作過程的激勵 員工投入方案：代表參與 代表參與 (representative participation) 藉由推派一組員工，來代表全體員工執行特定權力 工作過程的激勵 員工投入方案：代表參與 (cont.) 代表參與的優點 為藉由員工代表參與決策過程，使得員工得以具有影響決策的權力 代表參與的缺點 員工代表常受到管理階層掌控，而無法有所作為，最後淪為象徵性代表 只有參與代表的員工在激勵作用與內在滿足感上會獲得提升，但其它員工卻無此效果 工作過程的激勵 員工投入方案：員工認股計劃 員工認股計劃 (employee stock owner-ship plan； ESOP) 讓員工可用低價購買公司股票 員工一旦持有公司股票，就會盡力讓公司獲利，以期賺取股價利差 工作過程的激勵 員工投入方案與激勵理論 員工投入方案包含哪些激勵理論？ 提示：員工內在與外在的滿足 工作過程的激勵 變動薪酬制 變動薪酬制 (variable-pay program) 依據員工對組織的貢獻來給予金錢上的獎勵 實務界常用的變動薪酬制 工作獎金、利潤分享、目標獎金 工作過程的激勵 變動薪酬制 (cont.) 工作獎金制 (bonus) 當員工達成特定工作目標後，即給予一定金額的獎金作為犒賞 利潤分享制 (profit-sharing plan) 根據公司的獲利情況，而分配員工的獎金 人人有獎 目標獎金制 (gainsharing) 公司視團體每階段的績效改善狀況來決定獎金 有表現，才有收穫 工作過程的激勵 變動薪酬制 (cont.) 變動薪酬制的優點 提供員工努力的動機 變動薪酬制的缺點 有時公司獲利及績效改善強況是受到大環境所影響，所以員工可能十分努力，卻無法獲得相對的報酬 當員工習慣高額獎金後，當獎金變低時(如景氣變差)，則會引發員工不滿，及士氣低落