企业兼并与重组详解.pptVIP

* 电话：020 E-mail：bmhllan@scut.edu.cn 第二章：外部环境分析 第 3章 内部环境 第 2章 外部环境 战略意向 战略宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准 的回报 反馈 战略制定 第 4章 经营级别战略 第 5章 竞争动态 第 6章 公司级别战略 第 8章 国际战略 第 9章 合作战略 第 7章 收购 重组 战略执行 第 10章 公司治理结构 第 11章 结构 控制 第 12章 战略领导 第 13章 企业家精神 创新 战略 投入 战略 结果 战略管理程序 战略行动 竞争环境 工业环境 全球 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 经济规模之外的成本劣势 预期的报复反击 * 新的进入者的威胁 准入障碍 经济规模：有意搞大规模 产品差异：品牌敏感度 所需资金：提高门槛资金 转移成本： 进入分析渠道的途径：进入渠道越容易，障碍越低 * * * * * * 政府政策 * 不要过早暴露行业利润 对进入者打残废 树立进入障碍 进入障碍： 供应商讨价的能力 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商的产品没有替代产品 供应商的产品有差异（标准化的很难讨价还价） * 供应行业由少数几个企业主宰 * * 顾客对供应商不重要 * 供应商的产品对客户是非常重要的投入 * 供应商变得具有权力如果： * 供应商的产品具有转移成本特性 * 供应商有可能进行向下游垂直一体化（供应商进入该行业） 供应商讨价的能力 供应商在工业中的力量 威胁提升价格或降低质量 有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话 顾客讨价还价的能力 Threat of New Entrants 供应商讨价还价的能力 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 顾客变得有权力如果： * 顾客购买相对供应商来说是大宗交易 * 产品本身没有差异 * 顾客没有什么转移成本 * 顾客行业的利润率很低 * 顾客可以进行向上游的垂直一体化 * 产品的质量不太重要 * 顾客掌握全部信息 顾客通过下列手段与供应行业竞争: * 降低价格 * 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同的游戏 顾客讨价还价的能力 Threat of New Entrants 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价还价的能力 替代产品的威胁 具有相似 功能 会抑制价格 * 产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品 举例: 电子保安系统更换人力保安 传真替代昼夜信件传递 评价替代产品的关键因素: Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价还价的能力 竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会 强烈竞争对手一般情况: * * * * * * 价格竞争往往使整个工业形势恶化 * 广告战增加全工业的需求， 但是对小企业来说成本太高 现有竞争对手强度 纠缠争夺战略位置 进行价格竞争 开展广告战 引进新产品 增加对顾客的保修、保用和服务 割喉竞争 在下列情况下最易发生: * 各个竞争对手实力相当 行业增长放缓 固定成本很高 储存成本很高 产品之间差异很小或没有转移成本 每一增长要求很高能力 竞争对手分布分散 很高的战略赌注 退出障碍过高 * * * * * * * * 现有竞争对手强度 过高的退出障碍 由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一工业，即便该行业将来的利润已经有问题。 * 资产过于专一特殊 固定的退出成本 (如劳动合约) 在战略上相互关联 情感障碍 政府和社会的约束 * * * * 现有竞争对手强度 利润高, 风险回报 利润低, 风险回报 利润高, 稳定回报 利润低, 稳定回报 准入与退出障碍对工业利润的影响 准入 障碍 退出障碍 高 低 高 低 竞争对手分析 工业分析 竞争对手分析 在工业分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析 未来目标 我们的目标与竞争对手的目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度如何？ 当前战略 我们当前如何竞争？ 如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？ 我们意识到未来的变化吗？ 竞争对手对它们自己和行业的假设是怎样的？ 我们受现状束缚吗？ 假设 资源 我们的竞争对手将来会做什么? 我们在哪些方面有竞争优势? 资源将会怎样改变我们与竞争的关系? 能力 我们的优势和劣势是什么？ 与竞争对手相比，我们的实力如何？ 竞争对手分析 10 环境分析： 1.哪些因素将