06组织结构设计解析.ppt

矩阵制 总经理 职能部门I总经理 职能部门II总经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能部门Ⅲ 总经理 例: 凌云公司是一家大型广告公司,业务包括广告策划、制作和发行.考虑到一个电信广告设计至少要经过创意文案、导演美工、音乐合成等,下列何种组织结构能够更好的支持公司的业务? C A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制 四、现代组织设计 团队结构 虚拟组织 无边界组织 女性化组织 学习型组织 再造企业 1、团队的结构 整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。 员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。 2、虚拟组织 “可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的实质。 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。 经理 小组 ……… 独立的管理咨询机构 广告代理商 销售代理商 独立的研究开发机构 独立制造商 物流服务公司 优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高。 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。 典型事例 耐克公司是利用虚拟组织抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至鞋样也不靠自己生产，其生产活动完全在我国台湾企业或其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。20世纪70年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰的制鞋厂合作，20世纪80年代耐克转向韩国等地谋求合作，20世纪90年代耐克对中国内地、印度尼西亚、泰国等又信心十足。耐克的成绩是惊人的。从1985到1992年，耐克公司的纯利润增长了24倍。耐克成功的关键是恰当地实行组织构造虚拟化，并在虚拟化过程中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润。 客户订单 10万件 从韩国 买纱 在台湾纺织、印染 从YKK设在中国内地的分厂定购拉链和纽扣 由泰国的5家服装厂同时制成夹克 交付 利丰公司服装生产供应链 3、无边界组织 管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降低到最低限度。 为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。 4、女性化组织 重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务 重视员工成长 创造一种相互关心的社会氛围 分享权力 5、学习型组织 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 6、再造企业 企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业模式。 再造企业最简单的定义就是将既有的业务以零预算重新组织，更换企业活动的工作程序，即一切从头开始。 再造企业的核心是业务程序的再造 休息一下吧！ 个人（或小组）作业 了解常见的几种组织结构形式（直线制、职能制、 直线-职能制、事业部制、矩阵制、项目制、委员 会等），说明他们的优缺点与适用情形。 通过网络浏览企业网站，调研我国大、中、小型企 业分别通常采用何种类型的组织结构形式（列举3个 以上），分析其差异，和产生原因。 （4）部门化 （一）部门划分 部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。 1、因事设职,因人适职原则。 2、分工协作原则。 3、精简高效原则。 （二）部门划分的方法 1、按职能划分部门 2、按产品划分部门 3、按区域划分部门 4、按过程划分部门 5、按顾客划分部门 职能部门化 优势 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率 职能领域内部的协调 深度的专门化 劣势 职能部门之间的沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识 地区部门化 优势 更有效地处理特定区域所产生的问题 更好地满足区域市场的独特需求 劣势 职能的重复配置 可能感觉到与组织其它领域的隔离 产品部门化 + 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识 过程部门化 + 能取得经济优势； 充分利用专业技术和技能；