人力资源规划二级(陈方亮)讲义.ppt

目 录 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 企业人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第三单元 企业人力资源的总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 开篇案例：GE的组织结构变迁 GE的组织结构变迁 1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊—豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。一战和二战中，GE得到急剧发展。 GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的过程。 1939年，只有30多家企业； 1947年—125家； 1976年，国内224家制造厂； 国外113制造厂。 1977年，总资产136.96亿美元，销售额175.15亿美元。 GE一直是企业组织管理架构变革的先驱。 GE的组织结构变迁 50年代初，完全采用“分权的事业部制”； 1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110个经营部门； 60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GE经营困难。1971年，在事业部内部设立“战略业务单位”（SBU）。这一举措取得极大的成功。 70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年1月起实施“执行部制”（即：超事业部制）。 1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化战略，业务领域有一定的收缩和集中。 建立网络系统。 海尔SBU 海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造，SBU是英语STRATIGIC BUSINESS UNIT的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顾客”和市场，上道流程、工序通过服务自己的“顾客”和市场取得收入。服务有效，可以向自己的服务对象按合同索酬；服务无效或效果不好，被服务对象可以索赔。 第一节 企业组织结构的设计与变革 组织结构： 是描述组织的框架体系，就像人由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来确定其形状。是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 组织结构可以从三个方面来理解： 复杂性：指的是组织分化的程度。 正规化：指的是组织依靠规则和程序引导员 工行为的程度。 集权化：指的是决策制定权力的分布。 第一节 企业组织结构的设计与变革 一、组织理论的发展 1、古典组织理论 马克思.韦伯（Max .Weber)、亨利.法约尔（Henri Fayol) 等的行政组织理论--(强组织的刚性结构) 2、近代组织理论 以行为科学理论为依据--(强调人的因素) 3、现代组织理论 以权变管理理论为依据--(强内外部环境的因素) 组织设计理论的分类 1、静态组织设计理论 研究：体制、机构、规章 2、动态组织设计理论 增加人的因素：组织设计、企业运行过程问题。 如：协调、信息控制、激励、绩效、培训。 二、组织设计的基本原则 1、任务与目标原则（基本原则：实现企业目标） 2、专业分工和协作原则 3、有效管理幅度原则--（受精力、知识、经验影响） 4、集权与分权相结合原则 5、稳定性和适应性相结合的原则 (外部环境变化企业应随之变化) 二、新型组织结构模式 （一）多维立体结构—P4 图1-1 是矩阵组织结构与事业部组织结构的有机结合 综合考虑了产品、地区与职能机构，形成了三类主要的管理组织机构系统： 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心（挣钱） 二是按职能（如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心（花钱） 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心（挣钱） 事业部型组织：示意图 矩阵结构：示意图 （二）模拟分权组织结构—P5 解析 生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁、化学企业等） 优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。 缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 （三）分公司与总公司 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律