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中层领导管理—沟通能力 第八章 既来之，则安之…… 沟通的重要性 美国著名未来学家约翰 ·奈斯比特曾说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。” 卡内基曾说：“当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不惊诧于我们为何如此专注于沟通！” 测试一下您的交际能力： 1：总是这样； 2：几乎总是这样； 3：有时如此； 4：很少如此； 5：从来没有 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习）。 我听到“我懂你的意思”比听到“我同意你的观点”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。 案例讨论:新主管何先生 李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，由一位新进的何先生接手。何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等。李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作、处理私事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采取行动。 问题：何先生应该如何面对李小姐的行为？ 正面的赞赏? “只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。”？ 思考： 如果你是一名班长，现在你的员工小张在工作上取得了很大的进步，而小李最近一段时间总是迟到早退，工作效率也明显下降。你打算怎么做？ ②平行沟通技巧 容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客。 ③下对上的沟通技巧 案例讨论:蒋先生应该怎么办? 蒋先生对现在的工作感到厌烦透了，他和部门经理赵先生的观点完全背道而驰。今天关于不良品的处理问题，蒋先生提出了最佳的解决方案，赵经理却当着其他员工的面一一驳斥，还生气地摔坏了电话机，令蒋先生情绪坏透了。关于不良品的处理问题，蒋先生多次向赵经理提出意见，赵经理每次都不采纳，总是提出很多无理的要求。然而，今天，总经理到部门视察，责问赵经理：“这些不良品为何放着不处理？抓紧处理吧！” 赵经理又当着大伙的面说：“小蒋，限定你在今天拟订出处理这些不良品的方案，该不会有什么困难吧！：完全是一副别人玩忽职守的口气。蒋先生虽然喊想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来了，并将以前对经理提出过不知道多少次的方案重新写过，送到总经理办公室。 赵经理的性格十分固执，凡事艘必须按照他的想法去做，从来不肯采纳部属的意见。如果工作进展不顺利，象今天受到上级指责一样，就会将一切罪过推给部下。其他员工或许已经充分掌握赵经理的性格，经常采取敷衍的消极工作态度。但蒋先生不想采取那样的工作态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄满腹的牢骚。 问题：1.蒋先生是否应该多一事不如少一事,采取消极的工作态度? 2.蒋先生是否应该冒着被赵经理报复的后果,到总经理那里直接投诉? 3.蒋先生到底该怎么办? 6,如何处理与员工的冲突 自我批评，自我检讨 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让 摆平冲突 了解团队成员特点，注重日常交流； 公平竞争，“一碗水端平”； 可行时，迅速解决冲突； 运用权威； 回避矛盾； 另起炉灶，重组群体； 让时间来做个冷却剂…… 消除冲突的步骤 承认和接受双方共同冲突的存在。指出冲突的危害，必须尽快结束。从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力，在冲突中没有上家，也无下家。 让冲突双方详尽、忠实地叙述冲突的原因，展示自己的观点。领导者不应轻易表态，尽可能让他们自己解决。 提出几个解决冲突的备战方案，供选择。 选择好场所、时间，让冲突双方对对方方案进行评估和选择，寻找双方都愿接受的方案。 对方案进行评估，选定方案并必要时实施调控，解决冲突实现组织目标。 倾听的层次 倾听:如何更加有效 要有良好的精神状态 排除外界干扰 与讲话人建立信任关系 适当的记录 使用开放性动作 及时地用动作和表情给予呼应 适时适度的提问 复述但不要多说 1.从不；2.有时；3.通常是这样；4.总是这样 A.我在听人讲话时我保持不动，我不摇晃身体，我