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一、分析竞争环境 （一）成本领先战略 优势 即使爆发“价格战”,也能在对手毫无利润时保持一定的盈利 凭借低成本吸引顾客，可降低或缓解替代品的威胁 为新进入者设置较高的障碍，使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者，不敢请烟进入或不能进入 应对费用增长更有余地，可降低投入因素变化的影响，更灵活地处理供应商的提价行为 提高对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者 适用于： 行业内部竞争激烈，价格是最重要的竞争手段 行业提供的是标准化或同质化产品，难以差异化 市场同质化，或大多数顾客对产品要求相同 需求的价格弹性高 消费者转换成本低，具有较大的降价谈判能力 （二）差异化战略 实施差异化战略的意义在于： 建立起顾客对企业的忠诚； 形成强有力的产业进入障碍； 增强了企业对供货商讨价还价的能力。 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 适用于 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 （三）集中战略 市场上确实存在某些“特殊”用户，而且可以”细分“出来 有实力的竞争者不打算同样在这里“集中” 该细分市场的容量、成长、盈利能力、竞争强度等，相对更有吸引力 企业资源、能力有限，不能以更大的细分市场为目标 战略营销计划过程 研究（Probing) 划分（partitioning) 优先（prioritizing) 定位（positioning) 案例：安利公司是如何打入中国市场的 80年代末，正值中国市场“疲软”之时，安利公司却决定选择中国为新的目标市场，并于1990年开始构思。1991年8月，安利公司获中国政府有关部门批准立项，1992年8月签订合同，1993年开始在广州经济技术开发区建设厂房、首期工程于1995年1月竣工，每年可生产价值超过2亿美元的产品。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久，历经中国宏观经济政策的三次调整、中国的三次起落，最后终于达到了其进军中国市场的目的。安利公司为了进入中日市场，除了努力取得有关政府部门的支持外，还认真研究了中国的市场营销环境，充分运用经济的、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作。 安利公司针对所谓中国的市场壁垒，采取了如下战略；（1）物尽其用。安利公司表示将逐步从中国国内采购所需的原材料，积极开发中国原材料市场，推动国内原料工业的发展。（2）人尽其才。安利公司宣称安利绝对是一个正当的事业，启动资金少、风险低，给每一个普通的中国人提供了开展个人事业的机会。（3）符合政策。安利公司表示尊重中国政府对“三资”企业的政策，作为一个合资企业．努力提高产品的外销比例，力求形成原材料成品出口外销的良性循环。 Ch03 规划企业战略与市场营销管理Ch03 规划企业战略与市场营销管理 * 本章结构提示 战略 市场营销管理过程 设计营销策略 选择目标市场 分析市场机会 明确经营目标 经营战略（8个步骤） 营销战略 总体战略（4个步骤） 管理营销活动 * 矩阵的战略含义 现金牛 - “牛奶” 收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算 “多因素投资组合”矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和竞争能力两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 * GE 分析模型 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 * 发展策略 收割/放弃策略 维持策略 低 中 高 业务单元的竞争力 投资/增长 选择/赢利 收获/舍弃 速收/放弃 维持 扩张 收获现金 有控制的收获 快速退出或作为攻击性业务 选择性收获或投资 细分市场或选择性投资 有控制的退出或剥离 成长、渗透 发展性投资 选择性投资 高 中 低 行