組織結構與設計.pptVIP

組織的結構與設計 10-1　定義組織結構 10-2　組織設計的決策 10-3　常見的組織設計 10-1　定義組織結構1/2 組織結構(organizational structure) 組織內有關工作任務的正式安排 組織設計(organizational design) 組織設計的工作，組織設計牽涉到六個關鍵因素的決定 10-1　定義組織結構2/2 專業分工 部門劃分 指揮鏈 控制幅度 中央集權與地方分權 制式化 專業分工 專業分工(work specialization)一詞來描述組織任務分工的程度。專業分工的精髓在於，並非由一個人完成整個工作，而是將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成。 過度發展專業分工，將會出現人力不經濟的現象，無聊、疲勞、壓力、不良品質、曠職率與流動率上升。 部門劃分 功能別部門劃分(Functional) 地理區域別部門劃分(Geographical) 產品別部門劃分(Product) 程序別部門劃分(Process) 客戶別部門劃分(Customer) 功能別部門劃分 優點 效率來自於將相同特性而且都具備普通技術、知識和導向的員工放再一起 在功能區域內相互合作 高度專業化 缺點 很少跨部門溝通 組織目標的觀點受限 地理區域別部門劃分 優點 在處理特定地區所產生的議題時，較有效率與效果 針對特定地區市場的需求時，能提供較好的服務 缺點 功能的重複 會感覺與其他組織產生隔離 產品別部門劃分 優點 允許部分產品和服務的專業化 管理者可以在所處的產業中變成專家 更接近消費者 缺點 功能的重複 組織目標的觀點受限 程序別部門劃分 客戶別部門劃分 指揮鏈1/2 指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，它明確指出誰該向誰報告 指揮鏈2/2 控制幅度 管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工 影響控制幅度的寬度因素有： 中央集權與地方分權 制式化 工作標準化和員工遵循公司條例與標準程序而行事的程度 高度制式化的組織裡，有詳細的工作說明書 制式化程度較低時，員工對該如何完成工作有很大的自由度 10-2　組織設計的決策 機械式和有機式組織 權變因素 策略與結構 規模大小與結構 技術與結構 環境不確定性和結構 機械式和有機式組織 機械式 一種固定而嚴謹的結構 高度的專業 分工嚴格的部門化 小的控制幅度 高度制式化 資訊網路受限 基層員工很少參與決策 有機式 具有高度的適應力與彈性 沒有標準化的作業 常以工作團隊的方式 最少的監督 最少的制式規範 自由流通的資訊 賦權予員工 權變因素 組織結構受到四項權變因素的影響： 策略與結構 組織的結構應該要能幫助組織目標的達成，而由於組織目標會受組織策略的影響，所以策略與結構間應有密切的關聯性。 策略構面 規模大小與結構 組織大小會影響組織的結構，大型組織會比小型組織有更多的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範 技術與結構 組織會改變其結構以適應其技術水準 Woodward將公司分為三類分別代表三種愈來愈複雜與精密的技術水準 環境不確定性和結構 在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效 不確定性愈高，則愈需要有機式結構 10-3　常見的組織設計 傳統的組織設計(Traditional Organizational Designs) 現代的組織設計(Contemporary Organizational Designs) 團隊結構(Team Structures) 矩陣式與專案式組織(Matrix and Project Structures) 無疆界組織(Boundaryless Organization) 學習型組織(The Learning Organization) 總結 傳統的組織設計 團隊結構 整個組織是由工作群或員工被充分授權的自主團隊所組成 矩陣式與專案式組織 矩陣式結構是針對一個或數個專案的需要，從不同功能部門中調集人手組成團隊，並指派一位專案經理領導 矩陣式組織有兩個管理者 專案式結構 員工持續在專案中工作，在完成一個專案後再繼續其它的專案 無疆界組織1/2 彈性與非結構化的組織，希望消除GE公司垂直與水平的組織界線，並消除公司與顧客及供應商間的藩籬 無疆界組織2/2 移除疆界 學習型組織 員工透過知識管理的訓練，使組織發展出不斷學習、適應，與改變的能力 學習型組織的特性 較低的部門化、較大的控制幅度、集權的指揮與彈性的組織設計 。 簡單式結構(Simple Structure) 以功能的不同做為組織劃分部門的方式 。 功能式結構(Functional Structure) 事業部結構是由不同的單元或事業部所組成的組織結構，母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位。 事業部結構(D