公司中层干部管理技能提升.ppt

1 第3部分 管理者的团队管理 管理控制就是强迫事情按照计划发展。 ——佚名 1 三种类型的控制系统 前馈控制（预防为主）： 试图预测问题并且在问题发生之前采取矫正行动 同步控制（应变为主）： 在行为发生时使用的控制 反馈控制（总结为主）： 衡量那些已经完成的行为，并且在必要时采取行动 问题：如何构建一个控制系统？ 控制系统 1 点评： 第一步：建立绩效标准 最好结合市场、员工能力分任务，不一定平均分 不能按额定任务分，可以按3600-4000来分配 衡量的频度：开始密，后来可以松点 分析偏差：分析正偏差和负偏差，找出成功原因，再奖惩。设计合理的波动区间； 提出矫正：直接给予指导、配对 第二步：衡量绩效 第三步：比较绩效与标准，并分析其中的偏差 第四步：如果必要，采取矫正措施 过程中是否可以调高或调低？ 建议不要轻易调，人都喜欢稳定 即使要调，也要事前吹风，奖励跟上，而且要加大（分析D、E)。 控制步骤 1 强化理论 1 人们会去做受到奖励的事情 1、您越奖励的行为，您得到的越多。您不会得到您所希望的、要求的、渴望的或哀求的，您得到的是您所奖励的。在任何情况下，您都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事。 2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。 1 十种常见的管理错误 1、 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 2、 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 3、 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4、 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工； 5、 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6、 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 7、 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8、 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员； 9、 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10、 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为 1 常见错误强化 1、能者多劳（能者不觉得多劳是种负担、多劳多得例外） 2、下属请示直接给答案（后果使员工懒惰不思考、逃避责任） 3、感觉员工做的不好或太慢，让他走开你来做 4、哭-不合理的要求你仍然满足 5、好心办坏事 1 案例 好心办坏事，是罚还是不罚？ 罚，但是有合适的机会要给予一定的弥补。 原则：分开办 好心：该怎么奖就怎么奖 过：该怎么罚就怎么罚 处罚的四个原则 1 火炉原则 1 第四部分、管理者的沟通技能 很多人自以为和别人相处得非常好，因为他们说话的能力非常强。但是他们没有意识到的是：要让别人与自己相处得好还要能够很好地倾听。 ——彼得·德鲁克 1 先诊断，再开药方的沟通原则 沟通的原则 Seek first to understand，then to be understood 1 倾听的原则： 专注：大脑对话语的处理速度约是一般说话者的四倍，只要你用心听就能听清楚 完整：不仅要倾听内容，也要倾听感觉 接纳：人们在听到不同意见时往往会屏蔽信息，开放的心胸是做基础 同理心：站在对方的立场，而非自己立场去理解 案例：回家过年打车、同学聚会 点评：人是典型的位置决定脑袋，案例：挤公交的人们的前后变化 先处理心情，再处理事情 原则：先理解别人，再表达自己 1 与上司和谐相处的5个问题： 你的上司是个什么样的人? 你是否在帮助上司达到目标? 你上的上司喜欢在上午还是下午处理问题? 你对上司寄予你的期望是否了然于胸? 你是否竭尽全力使你的上司和部门都显得出色? 1 对上沟通的六个层次 Wait until told算盘珠子、把老板当秘书 Ask for instructions天天让领导做问答题 Bring recommendations让领导做选择题或者判断（至少在这个层次） Do it and report immediately处理问题并及时向领导汇报 Do it and report routinely处理问题，例行汇报 Do it职责范围内的事情直接去做，不需要汇报 1 冲突的四种解题模型 1、增加资源 2、取交集 3、挂钩（谄媚与勒索） 4、切割 1 分配工作任务练习 （一）、情景模拟——要求： 1、每组抽出一个需要模拟的案例，小组讨论，如