工程部工程施工过程控制程序分析.docVIP

重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司房产分公司 工程施工过程管理程序文件 （试行稿） 编 号：YUGAO/CX-7.3：2008 版 次：第A/1版 受控编号: 受控状态: 2008年 月日批准 200年 月 日实施 工程现场踏勘 土建工程投标单位确定后，项目经理分批次，有条理地组织投标单位踏勘工程现场，并解决投标单位的疑问。 1.8施工和监理单位管理班子的完善 a) 施工单位确定后，项目经理要求施工单位和监理单位3天内，按投标文件中名单组建管理班子，原则上不准更换项目经理，若到岗人员与投标名单不符，需施工单位作书面说明，报工程部分管经理审批。 b) 若中途更换管理人员，需提前一个月报工程部分管经理同意，接任人员得资历不得低于原者。 1.9组织放线 施工单位明确后，项目经理通知规划放线办测放规划红线、房屋轴线，并形成固定、可辨认的点位。 2、开工前的准备工作 ◆本阶段各部门职责与分工 工程部： 负责组织场地和水、电交接、临设 和“六牌一图” 搭建、第一次监理例会、技术交底和合同交底、现场管理制度建立等工作；协同开发部办理《施工许可证》等。 开发部： 负责办理《施工许可证》及相关手续。 ◆本阶段工作流程 2.1办理《施工许可证》 总承包工程施工单位确定后，工程部项目经理督促总包单位及时缴纳农民工工资保障金，并按《建设工程施工许可办事指南》的要求，准备相关资料，交由开发部报建人员办理《施工许可证》。 根据北部新区规定，工程开工前必须取得《施工许可证》。中标通知书发出后10天内，工程部项目经理需督促施工单位完成相关手续办理，以确保工程按时开工。 2.2组织场地和水、电交接 2.2.1中标通知书发出后10天内，项目经理应组织总承包单位、平基施工单位和监理单位，根据平基竣工图进行“一对一”的场地交接，交接资料应经各方代表签字确认。 2.2.2项目经理向土建总包单位移交水、电的接入点，同时作好抄表读数，向施工单位明确水、电费的交费程序。 2.3搭建临设、“六牌一图” 2.3.1场地交接完毕后，项目经理督促总包单位在15天内完成临设搭建，临设搭建布置图需经工程部分管经理签字同意，报区建设局审批后方可施工。 2.3.2要求总包单位在现场入口，搭建“六牌一图”。 2.4组织第一次监理例会 临设搭建完成后，项目经理立即组织相关单位参加第一次监理例会，明确如下事宜： 2.4.1工程质量、进度、成本、安全控制总目标。 2.4.2明确施工单位和监理单位的人员配置，编制相关单位的通讯录。 2.4.3向相关单位明确公司管理流程，如工程款支付、设计变更、甲供材料供应等。 2.4.4明确各方职责，特别是监理单位的工作职责。 2.5组织技术交底和合同交底 施工单位进场后，项目经理组织施工承包方、监理公司、设计单位等参加交底工作，交底工作含技术交底和合同交底两部分。 2.5.1技术交底的主要程序为： a) 设计交底主要内容：有关地形地貌、工程地质和水文地质等自然条件方面；施工图是否完整、齐全，图纸与说明书在内容上是否一致，以及设计图纸与其各组成部分之间有无矛盾和错误；建筑图与结构图在几何尺寸、坐标、标高、说明等方面是否一致，技术要求是否正确; 现场实测标高和设计标高是否一致；结构设计意图及特点等。 b) 设计单位负责解答工程部、监理公司、施工承包方就有关施工图中存在的问题和疑点。 c) 各方协商、研究设计中需要共同解决的技术难题，拟定出解决方法。 d) 工程部项目经理负责组织图纸会审，有关人员负责作好《图纸会审和设计交底记录》，与会各方会签确认。 2.5.2合同交底内容： a) 明确合同的法律效力和重要性，是工程管理的依据。 b) 解答合同中存在的问题和疑点。 c) 阐述合同中的工期、进度款支付、设计变更、材料供应、设计变更、工程验收等条款的注意事项。 d）根据“投标价包括的工程内容说明”明确施工单位的施工范围和内容。 2.6健全现场管理制度 施工单位需健全得管理制度有：工程质量检查与验收制度、工程技术档案管理制度、建筑材料(构件、配件、制品)的检查与验收制度、技术责任制度、施工图纸学习与会审制度、技术交底制度、职工考勤与考核制度、安全操作制度等，监督施工单位组织员工学习各种制度，并公示上墙。 2.7审核《监理规划》、《监理细则》、《施工组织设计》、《特殊工序的施工方案》 2.7.1施工管理班子确定后10天内，要求监理单位和施工单位提交上述资料。 2.7.2项目经理严格审核监理单位的《监理规划》和《监理细则》，分析监理细则的可行性，明确监理单位的工作范畴和安全、进度、质量控制