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* 项目采购管理 包括从项目组织外部采购 或 获得所需产品、服务 或 成果的各个过程。（4过程） ■规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。 ■实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。 ■管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施。 ■结束采购：完成单次项目采购。 第11章 项目采购管理 * 11.1 合同 及 合同类型 ■ 项目采购管理 的主要过程都围绕着 合同 来进行。合同是对双方具有约束力的法律协议，它强制 卖方 提供指定的产品、服务或成果，强制 买方 给予卖方相应补偿。 ■ 合同就是双方之间的一种 承诺。 * 合同类型 1.总价合同： ⑴固定总价合同（FFP）：即“大包合同”或“总包合同”。 ⑵总价加激励费用合同（FPIF）：合同总额 = 实际成本+利润 = 实际成本+〔目标利润+（目标成本-实际成本）× 卖方分 担（分享）比例〕 但超出 价格上限 的部分由 卖方 承担。 ⑶总价加经济价格调整合同（FP - EPA）：根据外部条件变 化，如：通胀、主要原材料价格波动等，对最终价格调整。 2.成本补偿合同： ⑴成本加固定费用合同（CPFF）：报销成本，外加固定报酬。 ⑵成本加激励费用合同（CPIF）：同 FPIF，但无最高限价。 ⑶成本加奖励费用合同（CPAF）：报销成本，外加赏钱。 3.工料合同：单价 × 劳动量 * 考考你 ■ 某 总价加激励 费用合同，目标成本 15万，目标 利润 2万，合同 最高限价 18万，买卖双方分担（分 红）比例为 80：20，实际成本 17万，问： 合同总额 是多少？卖方的 利润 是多少？ A. 18.6万 B．1.6万 C．18万 D．1万 * 在“总价加激励费用”合同下， ■ 合同总额 = 实际成本＋利润 =实际成本＋〔目标利润 ＋（目标成本－实际成本 ）×卖方的承担（分享）〕 = 17＋〔2 ＋（15－17）×0.2〕= 18.6 万 ■ 利润 = 合同总额－实际成本= 18.6－17 = 1.6万 ■ 因为：合同总额18.6万 已超出最高限价18万，所以，承包商可以得到的付款总额就是最高限价18万，利润是1万。答案分别是 C 和 D 。 * 1.主场做东：对谈判行程安排有主动权，以逸待劳。 2.少说多听：为扭转信息不对称，多采用开放式提问。 3.合作诚意：从一开始就要兼顾双方利益，摆出 长期合 作的态势。不说伤感情的话，为今后的合作留有余地。 4.旁敲侧击：尽量避免正面攻击，采取迂回战术 。 5.黑白换脸：黑脸，扮演进攻角色，专挑对方产品的毛 病；白脸，扮演调和角色，在对方被黑脸逼得忍无可忍的 时候，出面让步，缓和僵局。 11.2 合同谈判技巧 * 6.进二退一：就是 漫天要价、坐地还钱。比如，砍价时，上去就拦腰折断，然后再一点点还价。（慎用） 7.进退有据：每进一步必须有 理由，每让一步必须有 代价。比如，在价格上让步了，可以从付款方式、售后服务、提供零备件等方面寻求补偿。 8.步步为营：在谈判过程中，每取得一个阶段性成果，都要及时 巩固 下来。若图省事，把所有的条件都谈妥之后，再写进协议，会给对方的反悔和翻盘留下空隙。 9.迂回佯动：在主要问题形成僵局时，可以在次要问题上宣布一些对对方有利的消息，以缓和僵局，达到目的。 10.影子权威：谈判进入僵局时，谈判代表可以借口权力有限，需要请示领导批准，要求暂时休会，以便找机会推翻供应商的方案或拖延时间。为了维护影子权威的威信，组织的一把手不到最后时刻不能轻易出面。 * 第12章 项目整合管理 在项目管理中，“整合”具有统一、合并、 连接、一体化 的意思。本章主要讲解（6过程） 监 控 项 目 工 作 整 体 变 更 控 制 制定 项目章程 制定 项目计划 指导和管理项目 执行 项目收尾（后评价） * 1.项目章程：定义、批准项目，任命项目经理的法律文书 2.项目计划：三大基准计划（范围、进度、成本）+ 若干 管理子计划（质量、团队、沟通、风险、采购、干系人等） 3.项目执行：不限于14项； 4.项目变更：变更流程、批准权限； 5.项目监控：不限于7项； 6.项目收尾：范围核实、合同收尾、行政收尾、遣散人员、 组织项目后评价（总结经验教训）。 项目整合管理 * ■ 事后不评价，不进行经验教训的总结，凡事从“零” 做起，是 中国项目管理最大的黑洞。 ■ 为此，我们要做好三件事： - 建立后评价制度； - 评价资料及时归档； - 新官上任或运作项目前，首先阅读这些资料， 确保经验能