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第1讲　导论 胡建兵 课程说明 平时分约25分=小组作业+考勤，期末考试约75分 小组作业：互评排名决定得分，期末计算平均值作为小组成绩。 分组：每个组约8人，最多不超过10人 组长的平时成绩：等于小组成绩。 组员平时成绩：组长给组员打分（分“出勤”、“发言”和“观点”三个方面），每月一次，产生主观评分，最后对小组的主观平均分进行修正，保留组员之间的分差。 考勤：老师不定时抽点，实行倒扣分制 小组作业内容： 策划并开展一个团队项目，持续总结项目运作经验，即每个月汇报和分享经验一次，最后撰写项目报告一篇并分享。 布置案例：讨论与分析 内容简介 1.1　什么是项目？ 1.2　项目生命周期 1.3　项目经理 1.4　项目管理的重要性 1.5　项目管理系统的演化 1.6　项目整合管理 最后，问题讨论 导入 Stewart: 在公司的“丛林”中出现了一种新的“物种”，即项目经理，他们将会填补中级管理层不足的真空 Turner: 进入21世纪，基于项目的管理将迅速渗透到职能式的管理中 1.1　什么是项目？ 概念：具有明确目标的一次性任务 特点：目标性、独特性、一次性、明确的起止 时间 约束：时间、费用和质量 1.2　项目生命周期 概念 开发 实施 收尾 1.3　项目经理 与传统组织中的管理者相比有哪些相同和不同之处？ 相同之处：管理的本质没有差异 不同之处：因管理的对象和内容具有独特性导致管理的独特性。 1.4　项目管理的重要性 产品生命周期压力 ★change 全球竞争(Nokia 6100) ★competition 知识爆炸 企业小型化 客户需求多样化 ★customer 小项目中的大问题 案例：项目管理的推行 作为半个项目经理，我一直忠于项目管理事业。项目管理的理论书籍看了很多，也经常了解其它公司的项目管理方法，试图把公司的项目管理事业做得更标准、更规范、更适合公司的发展、更能提高研发效率和质量。可是经过我一段时间的改进，发现项目流程不但没有被改善，反而在项目团队内产生了逆反心理。下面描述一下我的困惑： 初来该公司，发现这里的高层和研发人员根本不重视项目管理，公司内部所有人对项目管理的任何环节都觉得可有可无。例如：项目计划书是由硬件工程师自己制作，其内容不规范、细节不足，我曾要求他们修改项目计划，并嘱咐要做的尽可能详细，以便能直接切中项目要关注的要害，可他们大都认为具体研发工作自己都很清楚应该怎么做，写项目计划书完全是浪费时间。 我也曾找公司高层谈过几次，终于把道理讲通了，也许是真的觉得项目管理能对公司有帮助，对产品能及时、高质量交付有益处，高层答应在公司推行项目管理，但推行了良久，我负责的研发团队依然对项目管理的工作无人重视。　　 案例：项目管理的推行（续） 我初步总结原因如下: 1.公司高层不重视项目管理的意识根深蒂固，导致所有员工认为其可有可无。 2.项目管理在具体工作中，并没有发挥它的优势，大家认为它是“花架子”。 3.大家对项目管理的流程、规范了解很少。 4.项目研发人员普遍没有意识项目管理的优势，并认为它增添了工作量，潜意识中不支持、甚至排斥。 请问这种情况，我应该怎样改变公司的局面，真正把项目管理在该公司内推行起来? 1.5　项目管理系统的演化 非正式的使用 正式应用 项目驱动组织 1.6　项目整合管理 项目与战略计划的整合 通过对多个项目的整合，支持公司战略发展，以便满足客户需求。 与真实的项目管理过程的整合 在项目实施过程中，把项目管理的技术系统和社会文化加以整合，以支持项目的成功。 小结 项目的定义 项目的生命周期 项目经理 项目的重要性 项目管理的演化 项目的整合管理 习题 P.16,T.1 请举例说明项目管理对组织发展的重要性 小组讨论：10分钟 代表发言：每个代表约3分钟 讨论 P.15，“混沌：软件项目” 问题： 该资料中你最关注的是什么？ 为什么用户参与很重要？ 为什么努力工作、注意力集中的员工不是很重要？ “努力工作”真的不重要？ “混沌”报告 美国standish Group International公司，是一家专长于关键任务软件和电子商务的市场研究和咨询公司，它曾经指导和公布了很多有关软件开发和应用项目成败的研究。其中著名的“混沌”报告惊人地指出约有31%的项目在项目完成之前就被取消，另外53%的项目费用会超出预算达189%，谈到成功，平均只有6%的软件项目在既定的时间和预算内完成，在大型公司中成功率更低，只有9%。 “混沌”研究建立在调查研究和个人面谈的“关键发现”上，回答者是各大行业的大、中、小型公司的CIO，例如银行、证券、制造、零售、批发、医疗卫生、保险服务和地方、州和联邦机构，总共包括165名回答者，涉及8380个项目。 “混沌”报告（续） 基于对成功和失败的软件