案例大赛第三组确定版要点.pptVIP

力勤咨询团队 2011年6月 力勤咨询团队 项目口号：没有最好，只有更好 项目组成员：张卫红 艾 萍 汪 健 天恒公司简介 存在的问题及应对策略 案例总结 天恒公司简介 二、同行业竞争加剧，集团将天恒和天顺进行整合，形成了新的新天恒公司，整合后公司拥有两家公司的技术优势，人数也达到200人，在技术主导的专业咨询领域规模是较大的 三、经过一二十年的发展，老一批的技术人员很多都已退休或离职，这其中超过1/3都是资深行业专家，在前期整合时，总经理采取了“软化处理”的方式，致使所有高层和中层加起来将近30人 四、随着市场竞争的加剧，较前一个财年相比，公司的客户数量增加了10%，总收入增加了7%，但利润率却下降了3%，这对于强调“规模与利润并重”的来说并不是好事 五、当期专业咨询行业大多依靠外部合作机构来进行市场开发，市场份额占到了60%-70%，但利润只占到20%-30%，由于缺乏懂技术的市场人员，在利润率较高的自由市场开发方面又显得单薄 一、天恒公司是一家专业咨询领域成立较早的民营企业之一，拥有优秀的客户资源、强大的品牌优势、利润率名列前茅，坚持“以技术带市场”的战略线路，“规模与利润并重”的导向，初期发展趋势良好，成立了一家全资子公司天顺 天恒 公司 发展战略 “以技术带市场” “规模与利润并重” 1.公司的外部优势？ 2.公司内部的劣势 3.公司面临的潜在机会 4.危及公司威胁 优秀的客户资源 强大的品牌优势 公司规模较大 利润率名列前茅 客户数量和总收入上升趋势 组织结构---高层结构臃肿、部门定位不清 人力资源---1/3自身行业专家频临退休或离职 市场资源---合作机构利润占有率低 内部管理---跨部门沟通、流程制度 新专业领域---化工项目高利润率 国家新政策出台(节能减排) 自由市场上竞争对手较少 公司整体的利润率下降3% 缺乏懂技术的市场人员、技术人员 竞争对手的个人回报和市场政策 天恒公司SWOT分析 天恒公司简介 存在的问题及应对策略 案例总结 存在的问题及应对策略 以人才夯基础 以管理增效益 以技术带市场 人力资源管理：解决人的问题 内部管理：提升工作效率 市场管理：公司效益保障 以组织促战略 组织管理：战略导向的组织问题 组织结构：不合理的组织结构将会阻碍战略的达成 1、总工程师和技术副总职责定位不明确，责任不清晰 2、部门过于细分，合作中心、咨询部和客户服务部、市场部部门职责有混淆 3、缺少人力资源企划运营等职能 对策：合理的组织结构促进战略的实施 1、将总工程师归入技术副总管理 2、合作中心、咨询部和客户服务部取消，以中心形式纳入市场部 3、新增加企管部负责人力资源、企划及运营 人力资源:企无人则止 人 二、核心技术掌握在少数人手中，随着老一批员工的离职或退休，成为隐忧/每次培训都是邓总参加，且回来也没有进行转训 现象 问题分析 四、优秀的市场人员在个人回报上不具备优势，导致市场人员流向竞争对手或转岗专业咨询师 五、李总早已将化工新品的开发交给了邓智，但反应还是慢半拍，当总经理在办公会上质问时，大家都抱着事不关己的态度 培训和人才梯队建设制度不健全 职业规划与薪酬激励制度不完善 责任与考核制度不健全 一、李总对于整合后的人员安排采取“软化处理”方式，200人的公司，出现30个中高管 没有人力资源的整体规划 人力资源规划 前提 实施 人员配置 完善职业发展通道 建立培训体系 引入考核体系 优化薪酬体系 根据人力资源规划，对现有人员进行岗位的调配，并适当进行外部招聘（如市场人员） 设置职级和专业两条发展通道。 建立培训制度 建立各类人员课程体系 返聘部分离休技术人员担任讲师 技术类人员实行一对一导师制 建立公司级、部门级、员工级的三级考核体系，将公司战略目标进行层层分解 通过对外部同行业和内部薪酬的调研分析，设计有竞争力的薪酬体系，充分考虑岗位的关键性、稀缺性，以及职级和专业。（例如向市场部人员倾斜） 对策（一个前提，五个实施） 根据组织结构，在对现有人力资源状况进行详细核查的基础上，结合工作分析，进行合理的岗位、任职资格及编制规划 内部管理问题 公司氛围 跨部门沟通 流程制度 常务副总和技术副总关系不和，互不服气 文化建设缺失，公司合并之后，原两个公司人员团队没有融合，缺乏凝聚力和向心力 跨部门沟通缺乏高效机制，部门壁垒阻碍高效沟通与合作 对于部门及岗位的工作没有相应的流程制度加以规范与约束，工作缺乏目标性 协调各部门做事，各部门都仰仗分管副总，协调起来困难 市场部、客服部、咨询部对市场信息的搜集和传递没有明确规定 内部管理：粗放的内部管理，制约公司的发展 粗放的内部管理，制约公司的发展 对策:建设企业文化，建立沟通平台，搭建流程制度体系，完善内部