管理学,罗宾斯,9版,中文第8章 变革与创新管理.pptVIP

当今组织的成功需要创新。在全球竞争的动态环境中，组织要成功地开展竞争，就必须创造出新的产品或服务。 创造力是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立超独特联系的能力。富有创造力的公司可以不断开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。例如，在美泰公司引入“鸭嘴兽工程”，从不同部门如制造、营销、设计和销售等抽调人员成立一个特别小组，尽力使他们能够“跳出禁锢进行思考”，理解儿童游戏方式背后的社会和心理。为了鼓励这种思考，团队成员进行了想象力训练、集体叫喊和用填充玩偶来变戏法等方法来学习如何放手去干。 因此，创新是提出创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。创新型组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要对组织进行变革，使其更具创造性时，他们通常指的就是要激发和培育创新。 * 有些人认为创造力是天生的，另一些人认为任何人通过训练都可以变得更具创造性。最新的观点认为创造包括四个过程：感知、培育、灵感和创新。 感知是指你看问题的方式，富有创造性是指用一种独特的视角来看问题。 当员工培育某种思维时，他们应当收集大量数据，通过存贮、检索、研究、改造最终塑造成新的东西。 灵感是指在创造过程中当你的所有努力成功汇合到一起的时刻，创新包括产生灵感并将其转变为有用的产品、服务或做事方式。 * 这一系统的模型帮助我们理解组织如何变得更具创造性，如果组织想要创造性产品或工作方法（产出），那么他们必须进行投入（创造性员工和团队），并将投入转化为产出。 转换过程要求营造合适的环境以将输入转化为创新产品或工作方式。“合适”的环境——也就是能激发创新的环境——包括三类变量：组织结构、文化和人力资源实践（见图8-5）。 * 结构因素对创新影响的相关研究显示： 有机式结构影响创新，因为这种结构正规化、集权化和工作专门化程度较低，有利于提高组织的灵活性和分享对创新至关重要的思想。 是否充足的资源是创新的另一重要基石。组织资源充裕，管理者有能力购买创新成果，能够承担推行创新的成本，并且能够承受失败。 单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。跨职能团队、任务小组和其他这类机制都可以促进部门之间的相互交流，从而在创新型组织中得到广泛应用。 创新型组织尽力减少创新型活动的时间压力，尽管激流泛舟类环境常会有这种时间要求。尽管时间压力会激励员工努力工作，也可能使他们感觉到更具创造性，但研究显示这实际上会使他们的创造力降低。 研究还显示当组织结构能够切实支持创造性时，员工的创造绩效将会得到改善。有益的支持措施包括鼓励、开诚布公地沟通、愿意倾听和有用的反馈。 * 创新型组织通常具有相似的文化：鼓励试验、不论成功还是失败都给予奖励、赞赏失败等。创新型组织一般有如下特征： ·容忍不切实际：不打击对“如果-那么”这类问题做出不切实际、甚至愚蠢回答的员工。乍看起来不切实际的回答，可能会带来对问题的创新性解决。 ·最低程度的外部控制：规则、条例、政策这类控制被保持在最低限度。 ·接受风险：鼓励员工大胆试验，不用担心失败的后果，并将错误看成是学习机会。 ·容忍冲突： 鼓励不同的意见，个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很好的绩效。 ·重视结果甚于方法：在提出明确的目标后，鼓励个人探索实现目标的各种可能方法。重视结果表明对于给定的问题可能有好几个正确的答案。 ·强调开放式系统：组织时刻监控环境的变化并迅速做出反应。 ·提供正反馈：管理者向员工提供积极的反馈、鼓励员工、给予员工支持，让员工感觉到他们富有创意的想法得到了重视。 * 在人力资源这一类因素中，我们发现富有创新能力的组织总是：（1）积极推动员工培训和员工发展以保持其知识的更新；（2）并向员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；（3）同时也鼓励员工成为革新能手，一旦产生新思想，革新能手会积极、热情地将这一思想深化。 研究表明，革新能手有一些共同的性格特征：异乎寻常的自信、有持久力、精力充沛、敢于冒险。他们也显示出了与动态式领导相似的特征。他们会以创新带来的潜在美好前景及自己对于使命的坚信不移来激励和鞭策他人。他们也善于从他人处争取支持其使命的承诺。 革新能手的工作被赋予相当大的决策自主权，这有助于他们引入并推行创新。 * 压力的原因：个人因素 家庭问题和个人经济问题 员工性格特征 8-* 减轻压力 8-* 8-* 8.4 讨论激发创新的方法 创造力与创新 8-* 创造力（Creativity）：以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力 创新（Innovation）：提出创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程 创新过程 8-* 感知 培育 灵感 创新 激发创新 8-* 激发 创新 结构因素和创新 8