管理学,罗宾斯,9版,中文第10章 认识群体和管理工作团队.pptVIP

管理者可以通过适当的甄选、雇员培训和奖励恰当的组织行为来规范团队行为。 成员甄选是关键。在雇佣团队成员时，管理者需要检验申请者的技术技能是否能够胜任完成团队工作的要求，以及他们是否具有担任团队角色的人际技能。 某些申请者已经习惯根据个人利益进行社会交往，欠缺团队技能。因此在进行组织重构将现有的某些员工纳入团队的话，这些员工或许比较欠缺团队技能。在这种情况下，管理者可以选择不雇佣这些人，或者进行试用的同时对他们进行培训。 良好的团队工作表现体现在很多行为中，通过对专家的培训我们可以学到这些行为，培训的内容包括：团队问题的解决、沟通、谈判、解决冲突和训练技能。同时需要提醒雇员，团体决策可能会比雇员独立决策花更长的时间。 * 组织的报酬系统应该鼓励协作行为而不是竞争行为。例如，洛克希德·马丁公司的太空发射系统部门组织约20,000多名员工加入团队，实行结构化报酬：在实现团队绩效目标的基础上，根据设定的考核底线按增长的百分比奖励团队成员。管理者可以用晋升、加薪以及其他形式的认可奖励那些有效合作的团队成员。 这种方法不能忽略个体贡献，应该被奖励的行为包括：训练新成员、与团队成员分享信息、帮助解决团队冲突以及掌握团队中欠缺的新技能。 最后，管理者不能忽略成员可以从团队工作中获得的内在报酬，例如：认同感、个体发展的机会以及帮助其他成员的机会。 * * 在组织中越来越多地使用团队工作方式，更好地完成工作已经是一种趋势。由独立工作变为团队工作，要求员工与他人协作、分享信息、面对差异并使个人利益服从团队利益。管理者只有理解了什么影响团队绩效和满意度才能建立高效团队。然而，当今的管理者仍旧面对着挑战，包括如何管理全球化团队以及什么时候把不需要团队。 使用全球化团队有利有弊，正如表10-2显示的那样。在全球化组织中，理解团队构成与团队有效性的关系更具有挑战性，因为全球化团队的成员表现独特的文化特征。管理者不仅要了解团队成员的能力、技能、知识和个性，也要非常熟悉和清晰了解团队以及他所管理的成员的文化特征。例如，在风险规避程度高的文化背景下，其成员在完成不确定性很强、模糊程度很高的任务时会感到不舒服。同时，管理者还应该认识到刻板模式存在的可能性，否则会导致问题的出现。 * 在管理全球团队时，我们可以在顺从性、地位、群体懈怠和凝聚力这几个团队结构方面采用不同的措施。研究认为，阿希关于“顺从”的发现与文化相关。正如我们所期望的，人们遵守社会规则的程度在集体主义文化里比在个体主义文化里更高。然而，群体思维在全球团队里则不大成为问题，因为成员在服从群体观念、结论和决策时很少感到压力。 地位的重要性在不同文化里也存在差异。不同国家在看待地位的标准上也有所不同。例如，在拉丁美洲和亚洲，地位通常来自于家族地位和组织中的正规角色。相反的，尽管地位在美国和澳大利亚等国也很重要，但地位一般基于个人成就。当管理者与和自己来自不同文化的员工互动时，必须明白谁拥有地位以及地位的来源。 社会懈怠存在西方式的偏见，它与美国和加拿大以个人利益为主的个人主义文化具有一致性。但它与具有集体主义的社会文化如中国和以色列并不相符。在这样的文化中，人们被集体目标所激励，实际上，他们在集体中比单独工作时表现的更好。 凝聚力是另一个管理者可能面临挑战的群体结构因素，因为全球团队表现出高水平的不信任、沟通障碍和压力。 * 全球团队所采用的工作过程对管理者尤其具有挑战性。并不是所有的成员都能熟练运用团队的工作语言，所以沟通方面常会出现问题。但是，如果可以广泛地采纳信息，多元文化的全球团队在利用多样化的观点方面可以做得更好。 另外，管理全球团队的冲突并不容易，尤其是当所管理的是虚拟团队的时候。但是研究表明，在集体主义文化里，合作冲突的管理模式最有效。 * 有的时候并不需要团队工作模式。 团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源。团队需要管理者更多地沟通、处理冲突和召开会议。利用团队工作方式必须使收益大于成本。 管理者必须认真权衡，是否某一项工作需要或可以从团队工作中受益。建议可以通过三个“测试”得到结果： 1.两个以上的人来完成该项工作会做得更好吗？任务复杂性是一个很好地从不同角度衡量该问题的指标。不需要多种投入的简单任务最好是由个体来完成。 2.工作可以为团队成员创造一个共同的目标或一系列目标，而这些目标又会超过个体目标之和吗？例如，许多轿车经销商通过团队将客户服务人员、机械修理工、零部件专业人员和销售代表联系在一起，这些团队可以更好地达到出色的客户满意度这一目标。 3.最后，管理者需要考察任务之间的相互依赖程度。每个人的成功依赖于其他人的成功，并且每个人的成功也需要其他人的帮助时，就适合使用团队工作方式。 * 10-* 团队构成 创造-创新者 联络者 汇报-建