行为塑造与执行力突破分析报告.pptVIP

五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地、不要打断 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清 六. 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 七、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 八、职场红人7条小策略 九、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ 第二章 执行力突破 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ 24字执行方针 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 1、执行三化 提高执行力的五字方针： “讲过了”就“盯”——执行力是盯出来的 “我不会”就“练”——执行力能练出来的 “不可能”就“逼”——执行力会逼出来的 “没办法”就“问”——方法总比困难多的 “找借口”就“批”——理由会扼杀执行的 2、战略执行的5步骤 执行就是有水吃 HOW—怎么挑？ WHO—谁来挑？ WHEN—什么时候挑？ WHERE—在哪里挑？ WHOM—谁来检查？ WHAT—结果如何考核？ 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 PDCA 循环 对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。 执行，实地去做，实现计划中的内容。 检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。 行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 3、执行工具：PDCA循环 1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际效益结合 1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。 1、战略要与公司可执行的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制定战略； 3、提供切实可行的战略计划； 4、进行有效的战略评估与战略争论。 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 领导者的七项基本行为 * — * — — * — — * — 目录页 CONTENTS PAGE — * — — * — 章页 Chapters page — * — — * — 节页 Chapters page — * — — * — — * — — * — — * — 战略 实施 — * — 第一章 四个基本行为 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 1、执行力是“我做了吗”？ 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 一段 600元 发通知 抓落实 二段 800元 抓落实 发通知 重检查 抓落实 发通知 三段 1000元 重检查 勤准备 四段 1500元 勤准备