战略管理讲义：第五章《公司战略》.ppt

战略联盟案例 1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。 1998年3月，来自109个国家的1.8万麦当劳员工欢聚在佛罗里达洲奥兰多，召开两年一次的大会，可口可乐新董事长道格亲临现场祝贺，并表示将给其最大买家继续提供支持。 在世界各地的迪斯尼乐园外，时髦的麦当劳餐厅形影相随。麦当劳食品及可口可乐成了又渴又累的人们的美食。 可口可乐也向其他餐馆提供饮料，但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。 麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。但是，两公司的结盟没有任何书面协议为依据，可口可乐董事长说，两公司靠得是“一种共识和相互信任”。 1997年，麦当劳与迪斯尼开始了长达10年的正式联盟，迪斯尼的一部没有任何新意、制造粗糙的电影“会飞的橡胶”，在麦当劳的大力推销下，该儿童片票房收入不菲。 在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园中，麦当劳的员工被给予提前参观的特权，而麦当劳赞助了其中一景点——恐怖园的建设。 在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物和场景，员工身着有麦当劳标记的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可口可乐瓶在自动分发可乐。 1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商，可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。 虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数小公司伙伴，但这并不影响其与可口可乐的合作。这三家公司联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协议”，即使签署协议，内容也相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与迪斯尼公司签协议以来，还没有研究过协议。 协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。三公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，在欧洲，可口可乐与迪斯尼的合作相对较少，因为，欧洲注意力都给了世界杯足球赛。其次，松散的结盟只要能通过简单测试，既或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，则结盟关系就会越变越深。 为什么不相互渗透，购买彼此的股份？麦当劳和迪斯尼都认为在一个自己没有经验的行业投资是浪费资本。 在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。例如，为挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花17亿美圆收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐公司并没出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结盟，结果也取得了同样的效果，可谓事半功倍。 而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临很多问题，例如“磨合问题”、文化差异、大规模裁员等。双方管理人员工作方式的差异，必顶导致因为一些问题议而不决，坐失商机。 由于企业并购面临很多风险和困难，松散的联盟增成为一种新的时尚。博思公司的咨询顾问估计，在过去的3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业（如日本的集团经营等）。 这种新的现象受两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，但同时他们也需要得到外界的帮助。当有人问可口可乐公司收入的多大比例来自结盟公司时，公司董事长回答：“100%。”他解释说，这个饮料巨头赚的每一快钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等。 像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。答案变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐公司的进攻下，逐渐失去市场份额，那么情况会怎么变化呢？ 答案是可口可乐和迪斯尼会去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。 二、企业战略联盟 （一）企业战略联盟的概念 美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈杰尔（R. Nigel）于20世纪80年代提出，并没有在理论上形成严格的定义。 企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，以股权参与或契约联结的方式，所建立的较为稳定的合作伙伴关系，并保持某些领域协作行动，从而取得双赢或多赢。 协同收益 战略联盟内部各成员具有不同的竞争优势，通过优势互补联合起来以后，就形成了强大的优势链，从而产生战略协同效应，使联盟各方获得比以前更多的收益。 组织松散 企业战略联盟是一种松散型组织，并不是一