采购管理第五章战略采购教案.ppt

目前有两种共享技术的方法很流行 供应商技术论坛 技术路径图 目标成本不是一个新概念，现在有三种不同的方法，在运用过程中往往没有严格的差别： （1）基于价格的目标； （2）基于成本的目标； （3）基于价值的目标。 利用供应商创新的步骤 1、选择项目，组建团队 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考，也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。 利用供应商创新的步骤 2、设置规格，确定目标 不论直接用户反馈信息的程度如何，团队必须把消费者需求转换为产品规格，以此过程中，可以运用质量功能分析和竞争力分析等技术，此外，为终端产品设计一个成本目标是这个步骤中很重要的一环。 利用供应商创新的步骤 3、重新检查子系统边界 在界定子系统的边界时，应尽量避免思维定式。关键是如何设置这些边界，以利用供应商的能力创造价值，允许供应商在固定的范围内进行创新活动，这需要公司对各种子系统在最后组装时的相互作用方式有深刻的了解。 利用供应商创新的步骤 4、选择供应商 5、开始产品设计 五、发展全球供应基地 面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速度通常为每年5%—10%，而大多发达国家经济增长率为2%-4%。通信和科技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能力。 一家公司要进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的战略需要： （1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术以及更低的成本。 （2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。 案例与习题 美国本田公司的战略采购管理 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。 是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。 建立总成本模型 本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：‘我们必须从1998Accord车型中减少30％的成本。’这看起来是不可能的。”但是本田确实做到了。 本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，很大程度是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精确的成本模型。现在在本田，成本模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。 建立并维持与供应商关系 本田在北美已经发展了一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的理念，这些供应商给本田供应了超过80％的零部件及材料。 本田建立并维护与供应商关系的方法，远远不止提高生产率计划和解决实际问题这样简单。合作关系需要双方清晰表达相互了解的期望、绩效测量、对细节的关注，并时时进行沟通。与供应商进行沟通，不能一年只写一次备忘录，必须带着生产、交付和质量方面明确的目标经常地与之沟通。 利用供应商进行创新 为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师——每次100个之多，让他们身处本田的生产车间