追求卓越系列培训(领导战略)分析报告.ppt

行业内企业 供应商 用户 潜在进入者 替代品 Threat Threat Bargain Bargain 组织战略特点 全局性：以组织全局为研究对象 长远性：从长远利益出发，对未来发展作出正确选择 指导性：规定实现战略目标和途径，引导激励员工努力奋斗 竞争性：赢得市场，提高经营业绩 风险性：具有不确定因素和风险，还具有创新性和稳定性 不同组织类型战略 跨国公司与中国分公司 中央集团与地方分公司 中外合资公司 可口可乐占领中国碳酸饮料市场战略 80年代初，提供罐装线 90年代初，改选若干家企业，援建二个中心（研发、培训） 结果：2亿美元，80%市场占有率 麦当劳进入中国市场市场化了5年时间 详细调查中国市场（收入、消费方式） 试种马铃薯、香港空运样品进行口味试验和分析 设计符合中国人使用的桌椅 控制排除等候时间 吉利汽车 一年战略短期区间，五年战略长期区间 从造老百姓买得起的好车到造最安全、最环保、最节能的好车 从同质化、低价格竞争到高技术、高质量、低能耗、国际化竞争 提出“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、全面领先”的战略思想。 二、“战略”部分 ４.２.２　战略部署（４０分） 　　组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 ４.２.２.１　战略规划的制定与部署 　　组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方 式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： ａ）如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标。 说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划， 说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化。 二、“战略”部分 ４.２.２.１ｂ）如何配置资源以确保战略规划的实施， 　　如何保持战略规划所取得的关键结果。 ４.２.２.１ｃ）如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性， 　　如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。 说明监测战略 规划进展情况 的关键绩效测 量方法和目标 战略部署围绕挑战开始 战略目标和政策应转化成各经营层次和职能部门的行动计划 组织面临挑战指对组织成功有重大影响，并能提升组织整体绩效的因素以，包括竞争环境；竞争对手能力；顾客和市场需求；期望以及机会；经济、社会、道德、法律法规和潜在风险等。 资源配置是实现战略的前提 领导通过组织、指挥、协调、沟通等手段来调动、配置、协调资源 资源协调是一个过程，注意输入、输出及结果的时效性和有效性 要站要全局战略高度作好统一协调 人力资源计划是战略规划的关键 充分考虑内部、外部环境的变化 确保组织的人力资源保障 使组织和员工得到长期利益 战略目标在不断调整中实现 以发展的眼光，建立三个层面的业务： 1、发展和保有核心业务 2、建立新业务 3、选择组织长远发展的新生业务 二、“战略”部分 ４.２.２.２　绩效预测 　　　组织应根据所确定的关 　键绩效测量指标对绩效 　进行预测。 　　　如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较， 　　　如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。 收集的相关数据和信息 运用各种科学的方法与 　工具进行预测，　　　　 并说明组织的长、短期 计划期内的绩效预测情 况。　　　　　　　　 各渠道收集和预测（市场、行业协会、顾客、员工···） 绩效预测是战略管理的工具 绩效预测是组织战略管理中的重要工具，也是联系组织战略和执行的桥梁 可以通过平衡记分卡等工具和方法，辅助组织正确地制定战略，并将组织战略通过分解为部门和个人KPI，落实相应的行动计划并在执行过程中有效监控。 建立绩效指标，要考虑以下问题： 评估工作产出时，我们关注什么（数量、质量、成本、时限） 如何衡量这些工作 能否定性或定量地把它描述出来。 二、“战略”部分 总战略和分战略 战略思想比制定战略更重要 核心竞争能力是组织实现可持续发展的重中之重 * * * * * * * * * * * * * * LOGO 《卓越绩效评价准则》 目录 一、“领导”部分 二、“战略”部分 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方 一、 “领导”部分 4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新