ProjectManagement要点分析.ppt

* * * * * 此页隐藏,不印刷 * * * * 根据PMBOK：三点平均值要比单点-最可能估算更加精确。 标准差sigma =[P-O]/6 方差V=标准差的平方。 * * 此页隐藏,不印刷 * * * * * * * * * 此页留空白，用来总结小组练习的结果。 * * * * * 根据课程进展情况，决定此案例分析的用时。可以安排为小组讨论，也可以安排为个人分析，头脑风暴。 * * * by Ron Kraybill 2008 Thomas/Killman, 1972 with further descriptions and analysis by Bonnie Burrell, 2001 * by Ron Kraybill 2008 Thomas/Killman, 1972 with further descriptions and analysis by Bonnie Burrell, 2001 * 风险评估方法2：CRR方法 CRR：Comparative Risk Rating, from ESI 风险评估方法3：分类法 项目风险登记册 编号 风险描述 影响 可能性 紧急程度 应对措施 负责人 项目团队管理 项目团队发展的四个阶段 项目经理的领导风格 项目冲突处理 美国CSM公司的项目领导力模型 案例分析：马前进的故事 翻开练习册，阅读主题3。 在案例中，陆一程经理和马前进工程师哪些地方处理的不够妥当，应该如何提高？ 项目团队发展的四个阶段 形成：决定团队的目的和团队内部所需的角色； 碰撞：团队成员为确定自身的责任和权力而斗争； 规范：所有团队成员对于团队目标和各自的职责达成共识，并开始协作； 发挥：成员已经清楚自己的角色和职责，能自我管理，并且能主动事前管理。 领导者的四种风格 S1：指导/告知型的领导：定义跟随者的角色和任务，紧密监督。领导者制定并宣布决策，大部分情况下是单向沟通。 S2：教练/推销型的领导：也定义跟随者的角色和任务，但是会征求跟随者的想法和建议。还是领导做决策，但是沟通以双向为主。 S3：支持/参与型的领导：把日常的决策（如：任务分配和如何完成）下放给跟随者。领导者辅助和参与决策，但控制权在跟随者手中。 S4：授权型的领导：参与决策和问题解决，但控制权在跟随者手中。由跟随者自行决定何时需要领导参与决策，以及领导如何参与决策。 By Paul Hersey and Ken Blanchard, Situational Leadership, 1969 跟随者的准备度状况 R1：不会、不敢、不愿意。跟随者没有能力，感到不安全，缺乏信心。或者跟随者不敢承诺，没有激情和动力。 R2：不会，但是有自信，愿意做。跟随者没有完成任务的能力，但是只要领导者提供指导，跟随者就充满信心。或者跟随者虽然没有能力，但是有做事的动力，也正在努力。 R3：会，但是不敢或者不愿意。跟随者有完成任务的能力，但是对于独立承担任务表示出担忧。或者跟随者并不愿意去发挥他的这种能力。 R4：会，也有自信，并且愿意。跟随者有能力、有信心完成任务，并且也愿意为此做出承诺。 By Paul Hersey and Ken Blanchard, Situational Leadership, 1969 情景领导模型 领导风格 跟随者状况 S1：指导/告知型的领导 R1：不会、不敢、不愿意 S2：教练/推销型的领导 R2：不会，但有自信，愿意 S3：支持/参与型的领导 R3：会，但不敢或不愿意 S4：授权型的领导 R4：会，有自信，并愿意 By Paul Hersey and Ken Blanchard, Situational Leadership, 1969 项目冲突处理的方法 后退 平滑 强迫 折衷 解决问题 处理冲突的5种方法 后退的方式：不考虑决策的正确性和冲突的输赢，也不关注人际关系。 平滑的方式：很关注人际关系，但是不注意决策的正确性和冲突的输赢。 强迫的方式：只关注决策的正确性，或者冲突的输赢，不考虑人际关系。 折衷的方式：对决策的正确性和冲突的输赢，以及人际关系都给与了适度的关注。 解决问题，合作的方式：既关注决策的正确性和双方的利益，也关注人际关系。 单元4：项目收尾和评价阶段 项目结束的5种情形 成功项目：按计划完成，实现了MOV。 失败项目：基本没有实现MOV。 问题项目：出现超支和延误等问题，但MOV基本实现。 中止项目：由于市场环境变化，中途停止。 烂尾项目：项目失控，关系人不再谈判，项目一直持续，无法收尾。 项目收尾的主要活动 1. 确认交付物全部完成 2. 客户正式验收项目 5.整理保存项目资料 6.归还和解散项目资源 7.关闭项目相关账户 8. 举行项目总结庆典会议