员工辞退管理-强推要点分析.ppt

解雇员工的标准 给公司带来负效益者（经济和社会） 与公司的企业文化相违背者 业绩低于最低要求者 严重违反公司的规章制度者 被公安机关依法追究刑事责任者 给公司带来负面效益的员工 经济效益：在销售部门入不敷出者 社会效益：影响公司的形象和声誉者 业绩低于最低要求者 业绩标准：岗位描述；员工手册（人事、行政、财务和保密等制度）；员工的劳动合同 最低标准：预警制度 前提：业绩考核相对规范、准确 严重违反公司的规章制度 行贿受贿 决策失误造成重大经济损失 员工解雇的原则 辞退员工的管理原则：水晶球 明亮 圆滑 坚硬 明亮：以事实为依据 公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据 圆滑：充分考虑员工的面子 了解和顺应被辞退员工的心理 消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处理（如家访） 体面地解雇员工 选择有利的时机：掌握员工的特殊资料（避开节日、生日、结婚纪念日等）；充分考虑一般公司的季节性波动（选择容易找工作的时间：如1-4月；12月份找工作比较困难） 暗示辞职：预警制度 让别人挖走他或她：向其他公司的员工推荐；或给猎头公司打电话等等 坚硬：态度坚决 做事有原则 不推托 果断面对 员工解雇的前期工作 建立预警制度，回避工作风险 完整、及时地更新员工的内部档案：考察员工以前有没有受过相关的处分、表扬 熟悉员工的性格特点，针对性地开展工作（气质类型与工作方式） 熟悉员工的情况：了解员工的关系网络 做好清晰的工作评估记录：有理有据 了解部门和管理层的需求：何时处理应征求相关部门的意见和建议 熟悉劳动政策、法规：孕妇、生病、残疾等 预警谈话制度 预警谈话制度的作用 谈话的准备工作 谈话中应该学会聆听 预警程序：制定整改日程表，并跟踪整改情况 案例分析 预警谈话的作用 保护您公司经理免受非法结果诉讼的困扰 加强公司经理与员工的沟通，避免严重冲突发生 有助于确定问题的性质和可能采取的解决方法 确定为有关各方解决问题的时间框架 预警谈话的准备工作 尽量不要让问题扩大 安排一个不受干扰的安静时间，以便双方就问题展开讨论 尽量把谈话安排在一天的晚些时候，尽量不影响当事人的工作和情绪 谈话要求 谈话开始时，把议题交代清楚 注意聆听，让对方把话说完 不要训人，避免说“你总是”或“你从不”之类的话，以免激化矛盾 谈话结束时，宣布一项具体的工作改进计划，有利于改正 执行预警程序 切记“做好记录”：有理有据 阅读公司员工手册，并且遵照执行 采取合理、连贯的措施 制定合理的改进时间表 了解情况，掌握员工改进情况 请参考公司的其他文件 案例：恶劣的工作态度 第一阶段：张三是一名软件工程师，在一家数据库公司工作。他的技术能力很强，但这是他大学毕业后的第三份工作。每次应聘，他都因专业能力强而被录用。他现在已经在公司工作两年，但是更换过一个工作小组，更换的原因是他与以前那个小组的成员相处不好，并且经常发生争吵。 张三的部门经理安排了一次谈话，向他表明了自己的担心，并且谈到了态度。张三勃然大怒，转身就走，而且没有回来。此后，他两天称“病”没来上班。 原因与对策分析 为什么张三在谈话时勃然大怒，并且拒绝听从经理的劝告？ 如果您是张三的经理，那么事情到了这种地步，您会采取什么样的措施？ 第二阶段：一切照常。按要求，张三应该如约见人力资源经理，汇报工作进展情况。张三表示歉意，说他手头的活太多，忙得不可开交。与此同时，公司聘用了一名新员工，协助张三工作，因为张三的工作落在别人的后面。张三因此又大发雷霆。 原因和对策分析 如果您是张三的部门经理，那么现在您如何处理他的行为？ 给予60天的警告，让他明白这种行为的后果 第三阶段：又过了一周，张三对他的助手大发脾气。这次，张三要他走人。 您作为经理，如何处理？如果让他走人，是否与遇到法律风险？ 进步表样本 姓名 张三 部门 ×× 时间 问题 谈话时间 改正情况 6.3 9：30到，迟到1.5小时 6.10 做预算草案有5个计算错误 员工为什么不能按照标准完成任务 不知道该做什么，也不知道该怎么做（打电话） 奖惩没有同指标完成与否挂钩（新的“大锅饭” ） 他们自我感觉良好，认为自己干得好（口头报告vs幻灯片报告） 他们觉得自己的方法比较好，但实事并非如此（先报告什么，再报告什么） 工作表现差不会给他们造成消极的后果 他们遇到了某些障碍，影响了他们的绩效 他们不愿意做这份工作，或者是不明白为什么要做这份工作 他们因做了叫他们做的事情而受到了严厉的处罚他们觉得别的工作更重要 敏感岗位的处理：公司高层管理者的解雇 风险 公司形象 带走一个团队 社会关系风险、保密及同业竞争风险 应对措施： 留面子 支付足够的补偿 进行关系隔离或工作隔离 敏感岗位的处理：营销人员的解雇 风险 保密风险，带走客户 同业竞争风险 应对措施 针对