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第一讲 跨国公司战略管理 第一组：文晓阁 崔萍 高伟 案例分析：联想公司的成功与经营战略选择 1．了解市场： （1）全面地满足客户需求，拥有客户就拥有一切——“客户体验”。 （2）他们都具有快速的、以客户、市场为导向的技术创新能力。 2．确定业务取舍原则——分析现有的业务领域和现有的市场地位。 “业务三原则”：第一，要有客户需求，特别是有益于满足客户深层次的应用需求；第二，要有大规模盈利潜力；第三，要与现有业务有协同效应，也就是能够相互借势。 3．进行客户分析，提供差异化产品和服务。按照业务原则，对客户需求分析，将客户分为两大类四小类：由家庭和个人组成的消费类，由中小企业、大行业和大企业组成的商务类。 4 ．联想的战略：以全面客户导向为原则，以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度来构筑他们的多元化的业务。 华为跨国战略对中国制造型企业走向国际的启示 华为跨国战略对中国制造型企业走向国际的启示 THE END 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 第一讲 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 二. 战略管理理论 1972年，安索夫（Igor H. Ansoff） 在《企业经营政策》杂志上发表的《战略管理思想》一文，正式提出了战略管理的概念。 1979年安索夫在其《战略管理》一书中系统地阐述和构建了战略管理理论，指出： 企业成功的战略管理构架是由环境、组织和战略三者相互协调一致而完成的，根据环境对企业的干扰等级不同，将战略管理的类型分五种。 二. 战略管理理论 表 根据环境对企业的干扰等级不同战略管理的五种类型 稳定型 反应型 预期型 探索型 创造型 环境干扰 重复无变化 缓慢变化，可预见 快速变化可预测的变化 高度动荡基本可预测 高度动荡不可预测的变化 组织反应 寻求稳定拒绝变化 效率驱动适用变化 市场驱动寻求适用的变化 环境驱动寻求相关的变化 环境创造寻求新奇的变化 战略取向 基于先例，维持产品—市场的现状 基于经验，被动地适用环境变化 基于推测，向相关领域的产品和市场拓展 基于可见机会的新战略，开拓新产品和新市场领域 基于创造能力的新战略，自我研制新产品和开发新市场 第一讲 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 三．战略设计学派的分析框架 美国哈佛商学院的管理学教授肯尼思·安德鲁斯在1965年写成《经营策略：原理和案例》(Business Policy: Text and Cases)一书，安德鲁斯将战略规划过程划分为：资料的收集与分析、战略的制定、战略的评估与选择和战略的实施。 1.战略要素 1）市场机遇：市场为企业提供的可以有所作为的空间（might do） 2）企业能力：企业在可利用的空间内能够发挥的能量（could do） 3）企业愿景：企业在可发挥能量的限度内为自己确定的组织愿望和目标（want to do ） 4）企业的社会责任：企业作为一个社会组织，应该为社会承担的社会责任（should do） 企业的战略就是以上四者的有机结合与协调。 第四章 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 三．战略设计学派的分析框架 2. SWOT的分析框架 S——Strength, 企业内部的优势； W——Weakness,企业内部劣势； O——Opportunities,企业外部的机遇 T——Threats,企业外部的威胁。 对组织外部环境的机遇和威胁的分析可以发现企业发展潜在的成功因素； 对组织内部优势和劣势的分析可以确定企业具有的独特能力。 企业在战略制定过程中，要综合考虑企业自身优势和劣势以及外部环境提供给企业的机会和威胁，利用和开拓企业外部环境中的机会，避免环境中的潜在威胁，根据企业自身的能力特点，形成属于自己的竞争优势。 第四章 跨国公司战略管理第