战略管理第七章(并购与战略联盟)资料.pptVIP

战略联盟 战略联盟的内涵 战略联盟的价值 影响战略联盟竞争力的因素 战略联盟的管理 成功实施战略联盟的原则 战略联盟的内涵和分类 两个或者两个以上相互独立的组织一起合作开发、生产或者销售产品或服务。 非股权联盟 股权联盟 合资 战略联盟的价值 改善公司的运营绩效 规模经济 学习竞争者（学习竞赛） 管理风险和分摊费用 创造有利的竞争环境 建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率） 促成暗中勾结 优势互补 降低市场进入和退出壁垒 降低和进入退出壁垒 以低成本进入一个新的行业或者细分市场 以低成本退出一个行业或者细分市场 使不确定性得到控制 战略联盟的动机 联合投资 知识共享 资源互补 有效管理 战略联盟的价值（同收购比较） 收购受到法律的限制 当存在较高不确定性时，收购会制约企业的灵活性 如果实施收购，公司不可避免的还要收购一些包袱 对可能被收购的公司而言，其能力依赖于公司的独立性 影响联盟竞争力的因素 逆向选择 道德风险 敲竹杠 战略联盟的风险 未能制定好联盟合同 虚假表述自身的资源和能力 未能获得互补资源 因专用投资而被控制 误解联盟伙伴的战略意图 战略联盟的管理 明确的合约和法律制裁 股权投资 公司信誉 合资 信任关系 公司信誉约束的局限性 欺骗不一定总会被公开 出于维护联盟形象的必要 损失已经形成 为了将来能有更好的合作机会 欺骗的责任难以界定 建立成功战略联盟的原则 选择合适的合作伙伴 明确联盟伙伴间的关系 联盟各方保持必要的弹性 坚持竞争中合作 在联盟中向伙伴学习 战略联盟的管理 培育双方的信任 善于学习和分享 把握联盟的演化 监测联盟的业绩 设立联盟专职管理部门 思考与讨论 某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什么？它为什么能够使三方均感到满意？ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 并购与战略联盟是目前运用得比较活跃的战略手段与理念，需要重点介绍。其中，战略联盟的内容有难度，不妨在下一章最后一节再介绍之。建议本章学时：2。 * 收购(acquisition)是指一家大公司购买一家小公司，或者相反。兼并(merger，又译合并)是指两个规模相当的实体合并为一个企业。当收购或合并不是出自双方共同的意愿时，可以称之为接管(takeover)或敌意接管(hostiIetakeover又译恶意接管)。 * 阅读材料32：重组公司经营的方式和获得的结果 * 进入壁垒：餐饮业——少许投资如锅碗瓢盆和菜品就可以开大排档了。 分权控制：连锁店、特许经营店。 产品专业化：胖装店 简朴实惠：洗衣粉建议包装，低价销售——这种战略寻求价格优势 * 进入壁垒：餐饮业——少许投资如锅碗瓢盆和菜品就可以开大排档了。 分权控制：连锁店、特许经营店。 产品专业化：胖装店 简朴实惠：洗衣粉建议包装，低价销售——这种战略寻求价格优势 * 进入壁垒：餐饮业——少许投资如锅碗瓢盆和菜品就可以开大排档了。 分权控制：连锁店、特许经营店。 产品专业化：胖装店 简朴实惠：洗衣粉建议包装，低价销售——这种战略寻求价格优势 * 进入壁垒：餐饮业——少许投资如锅碗瓢盆和菜品就可以开大排档了。 分权控制：连锁店、特许经营店。 产品专业化：胖装店 简朴实惠：洗衣粉建议包装，低价销售——这种战略寻求价格优势 * 进入壁垒：餐饮业——少许投资如锅碗瓢盆和菜品就可以开大排档了。 分权控制：连锁店、特许经营店。 产品专业化：胖装店 简朴实惠：洗衣粉建议包装，低价销售——这种战略寻求价格优势 * 进入壁垒：餐饮业——少许投资如锅碗瓢盆和菜品就可以开大排档了。 分权控制：连锁店、特许经营店。 产品专业化：胖装店 简朴实惠：洗衣粉建议包装，低价销售——这种战略寻求价格优势 * 并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：并购是否成功，主要是看并购方能够给被并购企业带来什么，而不是从被并购企业获得什么。而这也正是中国企业往往想不清楚的问题。 彼德.德鲁克